什么叫拍卖、招标、投标、中标是什么意思，请说的通俗易懂和详细点拍卖 通常的就是说一个大型拍卖厅中，直接竞价，价钱是唯一的竞争要素招标 比如有一个买电脑的项目，总金额进入了招标的范围，就必须通过招标这环节才能买这些电脑，具体的数额可以随便在百度查找下 因为有工程 有政府采购 所有数额不同。而招标的意思就是买主委托招标代理公司（中介公司）做宣传（包括招标公告，招标文件等）来吸引卖方来参加竞标的手段，投标的主动者是卖方，看到招标公告后，觉得自己符合招标公告上要求，前去报名参标（报名后，购买招标文件，按招标文件上的要求制作投标文件,按照招标文件上的开标时间之间把制作的投标文件递交到开标现场），也就是说投标是各个投标方已经报了价 ，但是密封了，彼此不知道别人的报价的情况下竞争，开标那天，会举行个比较简单的开标仪式，开标仪式上会报出所有投标方的价格，然后会进入专家评审阶段，审查所有投标方的投标文件是否响应招标文件上的要求（也就是是否符合招标文件的那些条条款款格式什么的）。确定符合后，根据价格，投标文件中各个投标方的技术、信誉、财务情况、业绩、服务等等，招标文件上提到的比较因素来作比较，看谁最好，就推荐其是中标候选人。 推荐出以后中标候选人后，有个公示期，在网上公布，在这个公示期内，没有人质疑的话，那就是这个中标候选人变成中标人。大概的流程就是这样，因为招标方式分5中，评标办法也有几种，所有不好归纳。你也可以去网上看看政府采购网 招标投标监督网 在百度上搜索就能找到。卖方即为投标方 买方及为招标方招标网:https://www.chinabidding.cn

1.Sourcing在采购中是指定位资源的过程。在国际化采购或大公司采购中是尤为重要的一个环节。因为采购规模越大，企业为某项采购作出的支出就越大，因此寻找物廉价美的产品对于企业而言意义也就越大。 在国际化采购中，sourcing也就是资源定位的范围也是全球的。在所有可能的市场上寻找符合要求的，同时价格低廉的产品，就是sourcing的责任。 在某项采购中，从众多被选供货商中选出一家性价比最好的，也可以称为sourcing。2.buyer是采购员。就是负责采购公司需要的各类物资。一般来说，采购员主要职责是控制自己的采购行为在预算之内，并保证采购的物资与公司需求相辅，保证更好的质量。3.在分工比较细的公司中，sourcing会为buyer定位出比较合理的资源所在，buyer只需要落实具体的采购过程，控制收支的平衡和质量就可以了。但如果公司分工不细，buyer也有可能要承担起sourcing的工作，即也要负责寻找出比较合理的资源提供地/供应商。

　　商品物资采购实施的基本步骤包括： 　　1.采购　　在大多数的采购部门中，对于主要的采购任务每个员工都有义务参加，内容包括：　　●准备并管理采购程序；　　●核对要求；　　●选择供应商；　　●下订单；　　●安排购买和运输；　　●分析产品价格并进行谈判；　　●执行计划并下达订单；　　●会见销售人员；　　●对供应商提出赔偿要求；　　●了解有关资金获取的信息；　　●确定工程及产品改进措施；　　●提高并培训其他采购人员；　　●维护产品及供应商信息文件；　　●维护供应商执行情况的文件；　　●发现新的供应货源并建立标准的采购流程；　　●制定生产或购买决策；　　●对原材料及部件进行分析；　　●对市场趋势进行分析和预测；　　●在采购过程中对使用者进行适当的培训；　　●对产品设计和改进提供信息；　　●加强合同管理及对供应商的管理；　　●发展与供应商合作关系并形成战略联盟；　　●提供削减成本的流程；　　●确定使用更有效的技术；　　新技术的运用使得采购从制定战略及执行任务中分离出来，采购人员要花费越来越多的时间和精力来提高和管理与供应商及内部客户间的关系。　　2.签订合同　　采购的一个基本功能就是要与供应商签订合同，签订合同的目的是为了缩短时间和节约成本，并且要作为采购部门在下达订单、接收以及为商品或服务付款时的依据。　　3.原材料管理　　原材料管理是组织内部用来整合供应管理功能所进行的管理和组织方法，它包括对产品材料从原材料的原始状态到最终产品状态的计划、获取、流动和分发。典型的活动包括采购、库存管理、接收、仓储、原材料的控制、生产规划和控制、交通运输及回收。　　许多采购部门部分地或全部地把原料管理作为它们职责的一部分，内容包括确定所需原料的数量、明确与内部客户之间的关系、确定采购时间、规划运输站点、检查、管理运输过程、管理库存、橙查库存、转让处理废弃物品等。　　尽管采购部门在制定规划时起到关键的作用，而在确定物资储备和发布规定时，则通常要考虑到内部的需求状况。然而，有时会发现这些需求状况的确定要受工程部门或是质量保障部门的控制。　　4.供应管理　　供应管理是组织在对材料费用、质量和服务进行优化时使用的一个系统管理的概念，并在采购、运输、仓储、对原材料的质量保障、库存管理，以及对原材料的分配等一系列活动的执行过程中得到进一步完善，同进行材料管理时对整个组织的原材料进行规划一样，这些活动也往往不单是在每个部门中完成，而要从全局出发。　　5.服务管理　　采购是为了获得更多的服务，与原材料采购相比，对服务的采购需要更为复杂。在制定采购计划、确定采购来源和资格验证、签订合同以及跟踪操作等方面都需要不断的完善。　　6.物流或供应链　　物流是确保顾客需求的一系列过程，该过程包括对效率、现金流、原材料存储、在制品库存、产成品库存、发送站点到消费站点的信息沟通等一系列内容的计划，执行和控制。从另一个角度来说，物流是对物料管理和分配的综合描述。物流是对所有活动的控制和计划，这些活动包括必需品的内部移动以及最终产品的外部活动。物流的基本目的是使组织能达到一定的服务水平，并且在这一前提下尽可能提高工作效率，其最终目的就是使整个企业在保持最低的总成本条件下实现企业目标，并对各部门进行整体协调。采购是物流中的一个重要组成部分，并且越来越多的企业把采购作为一项重要的任务。　　供应链是指组织的一系列供应活动，这些活动包括增加产品价值的一系列企业的活动，这些企业间相互提供材料，在产品的生产加工过程中提供各种增值活动并且最后还会创造出被最终消费者购买的产品和服务。对于一个采购部门而言，供应链的概念包括对在企业运作中起到特殊作用的供应链的确定和管理。　　7.授权　　采购经常还具有与供应商谈判以及签订授权合同的功能，这些授权合同的内容包括软件、专利权、技术和版权等。　　8.商品或库存计划　　采购组织还有确定组织应该持有多少库存的义务，主要的应用领域有MRO库存、批发或分销，以及零售。　　9.质量体系　　尽管通常情况下采购与质量体系没有直接关系，但是可以通过质量体系来评价供应商。因此，采购过程中也会用到对新进的材料和服务进行评价的技术，特别是验收测试的流程和标准。　　10.文件管理　　采购部门会针对由于维护、撤销和销毁办公文件或合同、信件、文件以及其他记录的需要而建立特殊的文件系统。采购部门还要提供销售单据、明细、保单、合同以及其他类似的文件。这些文件的作用主要是可用来预测发展趋势、显示历史记录、确定未来目标、提供连续数据，并且保证实现组织目标的合理需求。　　11.风险　　风险管理是指对伴随着较高收益的潜在风险的管理。前期的采购管理包括超出传统采购管理的活动，例如，降低供应商数量、发展长期合作联盟、完成早期供应活动以及采取超出传统采购活动的外购。这一趋势将会增加整个组织及采购部门的潜在风险，例如，建立长期合作联盟将会使得企业面临定价没有竞争力的风险，一旦供应商的设备受损会导致企业缺货，或者有可能导致新技术发展的滞后。如果采购能有效管理这些风险，那么整个组织将会获得很高的收益。如果采购部门不能进行提前控制（仅仅以传统的控制方式将风险最小化），则组织的整体收益可能会被破坏。　　经验丰富的采购专家能在采购初期预防这些风险，主要是通过严格供应商资质的审核程序、明确与合作者的成本分配、外购原料、改进质量管理体系等措施来实现的。另外，他们通过使用商品卡片和采用系统的合同等一系列手段来缩小活动时间方面的危险。　　12.投资回收　　许多组织采用一种系统的方式，集中组织能力来管理剩余的设备及原料，以及对废料进行回收、销售或者处理，在某种程度上，尽可能的使资金得到最充分的利用。

最最最重要的是不能表露你的底价，或者测出它的底价　1、釜底抽薪的价格谈判　　为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意供应商有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常由采购人员要求供应商提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，籍以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。　　2、供应商要提高价格时　　由于处在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏(例如稀少金属钴、铬等之取得困难)等，往往造成供应商有机町乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高的售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，采购人员可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。现说明如下：　　(1)直接议价协商。即使面，临通货膨胀，物价上涨的时候;直接议价仍能达到降低价格的功能。可以采用下列四种技巧来进行协商。　　①面临售价的提高，采购人员仍以原价订购。当供应商提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。　　②采购人员直接说明预设底价。在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。　　③不干拉倒。此技巧是一个较激进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不失为一个好的议价技巧，此法适用于：　　·当采购人员不想再讨价还价时。　　·当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。　　在上述两种情况下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。　　④要求说明提高售价的原因。供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。　　3、间接议价技巧　　在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。　　(1)议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。　　(2)运用“低姿势”。在议价协商时，对供应商所提之价格，尽量表示困难，多说“唉!”“没办法!”等等字眼，以低姿势博取对方同情。　　(3)尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。　　在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议。以下列举三项议价协商技巧：　　(1)在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用。当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达到议价功能。　　(2)善用“妥协”技巧。在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用须注意下列：　　①一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。　　②妥协时马上要求对方给予回馈补偿。　　③即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答应。　　④记录每次妥协的地方，以供参考。　　(3)利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感。在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取超市权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理动之以情，绳之以法”。　　4、迂回战术的价格谈判　　在供应商占优势，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。现举一例说明如下：　　某超市自本地之总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同业某公司的购人价贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。未料总代理未能解释个中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原厂国的某贸易商，先行在该国购人该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购人的价格便宜。　　当然，此种迂回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术之执行就有困难。　　5、欲擒故纵的价格谈判　　由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智;采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表不。通常，若采购人员出价太低，供应商无销售之意愿，则不会要求采购人员加价;若供应商虽想销售，但利润太低、即要求采购人员酌予加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交;若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，供应商极可能同意买方的低价要求。　　6、差额均摊的价格谈判　　由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹;采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会，双方都是输家。因此，为了促成双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。　　7、哀兵姿态的价格谈判　　在超市居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交。若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。　　8、直