企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是干部和员工的考核与评价体系。要把文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。

PBC（Personal Business Commitments）：即个人业务承诺，是保障集团战略逐级分解，最终达成目标的过程管理系统。 组织的每位员工应在直接上级的指导下、在充分理解公司或部门总体目标的基础上设订各自的PBC指标。

PBC是IBM绩效管理的重要表现形式。华为引入PBC，核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”。 三个一切：一切以解决问题为原则，一切以实际行动为出发，一切以团队利益为导向。 每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。

通过分解公司年度战略，将公司一级计划落实到月度部门二级计划，分解到个人的月度PBC，通过周报的执行监控及计划的修订实现公司年度计划、季度计划、月度计划的闭环管理。通过例行计划管理的PDCA循环，和月度PBC的绩效沟通，实现员工对产出文化的认可，整个企业处于组织和战略状态。

绩效管理三部曲： 绩效目标阶段：明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标； 绩效辅导阶段：设立监控点和信息收集、反馈渠道； 考核及反馈阶段：对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。

华为引入PBC的主要目的在于： （1）从华为考核工作的演变来讲，目前已经处在绩效管理的阶段，强调管理而不是考、强调主管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一言堂。 （2）PBC强调的不仅明白做什么，也要清楚如何做，这与公司的高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。 （3）PBC关注的三个方面，与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。 （4）从试点的情况看，PBC考核是可行的。

个人绩效承诺书分为业绩目标和个人发展目标。 业绩目标：是个人和所在的团队在考评期间内将展开的关键绩效指标及达到成果的陈述。业绩目标必须明确不能模糊。 个人发展目标：设立个人发展目标，提升个人能力，个人发展目标应该根据能力模型设定1-2个本年度最关键的发展目标。

考核流程： 下达绩效考核通知→编制员工PBC表及部门经理与员工进行沟通→日常绩效辅导沟通→期末自我评价→对员工绩效打分评价→对考核评定结果进行复核→部门经理就评定结果与员工进行面谈→对员工申诉内容进行复核→汇总上报员工PBC考核结果→各部门绩效成绩汇总→绩效工资计算→员工年度绩效考核。

考核项主要有工作完成质量、工作完成效率、工作能力、规章制度、奖励激励、惩罚措施。

IBM的个人绩效承诺PBC分类有业务目标、员工管理目标、个人发展目标。 其中业务目标是符合企业战略发展目标要求的，所在部门业务策略要求的经营业务目标。包括关键绩效指标KPI和关键任务。要求指标总数7—10个。关键指标主要包括财务、客户/市场方面的指标，具体包括：收入、利润、费用、客户满意度等指标，主要是结果性指标的分解。