[米粒职问答]财务BP、财务分析、财务经理,傻傻分不清?

今天想到写这篇文，是由于上周有个正考虑跳槽的读者发消息问米粒，有猎头联系TA提供一个财务BP的机会，TA了解了岗位职责后搞不懂财务BP与TA现在外企做FP&A（财务计划分析）有什么不同：

我看都是协同业务部门做预算、经营预测，然后每月定期公布他们的经营业绩，看预测偏差，分析原因，想办法改进，财务BP到底有啥不一样？

这个问题米姐也困惑了很久，因为根据多年前米姐在外企的经验，确实没有财务BP这种职位，所以本篇文章只是结合这两年的经验谈谈自己的认识。

01 财务BP的角色：业财融合

财务BP作为财务部门的职位，我想应该是最近5-10年国内企业的发明，似乎是跟HR部门设的HRBP岗位同时产生的。HRBP是怎么兴起的不知道，但财务BP岗位的兴起，我猜是因为前几年财会界热衷研讨的“业财融合”。

怎么让业务与财务“融合”？BP就是一种融合的形式。BP是business partner的缩写，把它加到某个后台职能的后面，就说明公司管理者希望某个后台职能（比如HR和财务）更紧密地与那些创造收入的业务部门一起工作，日常不仅仅是对业务部门起服务、监控作用，而是能作为业务部门的帮手一起为公司创造收入或提升效益。

所以严格讲BP不是一个岗位的名字，而是公司对某个后台部门的期望，希望这个部门在业务部门面前扮演的角色（Role）。对人力资源管理理论有些了解的人应该知道，一般大公司HR部门发布岗位职责或招聘启事，都把工作职责清单命名为“Roles & Responsibilities”（角色与责任），可见责任（即日常做什么工作）是由角色而定的。

在领英上恰好看到一个外企的招聘职位，挺有意思的，叫做Finance Business Partner(Finance Manager)，为啥财务BP后还加个括号财务经理？这职位到底是财务BP还是财务经理？

先看看这职位招聘启事的第一段是怎么写的：

The role is reporting to the financial ntroller,  and partnering with business to develop business strategies and sustainably deliver high quality financial result by acting designed roles of financial ntrolling, planning/ forecasting, business analysis and driving the changes.

译文：该角色向FC汇报，并作为业务伙伴通过扮演财务监控、规划/预测、业务分析、驱动变革等一系列角色来开发业务战略，并持续交付高质量的财务结果。

这段话就是这个岗位的role（角色），也点出了财务BP的role是什么。把这段话解释得接地气点儿，就是不论用什么方法工具（比如EXCEL/PPT/ERP系统/财务软件等等）完成监控、规划、预测、分析这些工作，也不论用何种人际手腕让业务部门干事，目标只有一个：帮着业务部门让公司的财务报表好看。

为什么这个职位的括号里有财务经理？财务经理代表着职级和工作年资，但并不展现role。既然这个职位是向FC汇报（暂且将这里的FC理解为主持公司全盘财务工作的部门负责人），证明FC下面不止一个财务经理，这个在招聘的财务经理是做BP的，但还有其他财务经理可能是做核算的、做税务的、做资金管理的。财务经理只是他们在这个公司的职务头衔。

越是大公司，越不会把岗位命名为财务BP，比如很多外企会习惯命名为FP&A（财务计划分析）或Business ntroller（业务监控），在华为任正非称其为项目财务，华为体系内习惯称为PFC（Project Financial ntroller），其实这些岗位的角色都是财务BP。

那财务分析职位和财务BP有什么区别？米粒觉得从职责上讲，二者重合度很高，只是服务对象不同。财务BP更多是面向创收的一线运营单位的，财务分析面对的对象更宽，特别是一些集团公司，可能会设在公司各级别的总部（事业部、区域级、国家级等等）设置财务分析岗，做一些统筹、汇总与调剂多个下属单位的管理报表、预算与预测的事情，这些财务分析岗对接的往往是下属单位的财务人员而非业务部门。

如果是设在一线运营单位的财务分析岗和财务BP在职责上（responsibility）没什么不同，不同更多体现在role。比如，职责同样是审核业务部门的销售、采购合同和经营支出事项，财务BP会被要求发表更多与该业务部门经营业绩改进有关的意见，而不仅是看收付款条件是否符合公司制度、发票种类和价税分离计算得对不对、在不在预算内等等这些常规的财务监控点。

而且财务BP需要更深入地参与运营单位的日常活动与决策，比如参加业务部门的经营例会，更直接和频繁地和业务部门员工沟通工作，甚至业务单位交出的一部分工作成果是他们和财务BP一起不断讨论和修订才完成的。在米姐现在管的这个控股子公司，我把一个下属财务分析经理的工位都设在了TA对接的业务部门，而不是在财务部，目的就是让TA脱离财务部日常录凭证、开发票、对账、审报销单据等财务行为，而是耳濡目染地接触和融入到业务部门拓客、打单、采购、发货过程中的具体业务行为。这样，虽然TA的职位叫财务分析，但TA的role其实是财务BP。

02 财务BP的能力：软>硬

看上去财务BP比财务分析更高大上是吗？No，先别激动。

举个米粒在目前管理的这个子公司的例子。公司HR每月都要对员工做绩效评估打分，对后台职能部门的绩效评估表里有一项是业务部门高管对后台部门的服务水平反馈评分，反馈评分结果会被HR汇总后匿名发给后台部门负责人。上周从HR那里收到业务部门高管对财务部门5月工作的评价反馈，有一条是：财务部门应该尊重业务部门自身的判断，不要过多干涉或判断业务决策的合理性。

这条反馈的潜台词是：财务管得太多了。我是业务负责人，我最懂该怎么做业务，不需要你财务来指导。

我接到这条反馈评语时，即使匿名我也知道这肯定是这子公司总经理写的。这位创业多年、尝试了无数业务模式但没做成一件的人却有着迷之自信，但对财务这个职能的期望又常常迷之矛盾：前年米粒刚到这公司一直听到TA说——“我希望财务更强”、“后台部门中只有财务可以多招人”、“财务不能只知道记账，应该能对经营发挥更大作用”，现在两年过去，米姐费了大劲内部选拔加外部招聘，好容易培养出两个能干的财务BP深入四个业务部门“对经营发挥作用”，但TA却不爽了。

大概这种业务老大对财务的不爽在很多公司都有。一般业务层面的能力越低，就越不想财务人员更懂业务，因为懂业务的财务人员是非常强大的，否则商界不会有“CFO是CEO的接班人之一”之说（这个观点不是只有任正非说过）。

所以米粒觉得，相比起财务分析、财务经理这些传统岗位，财务BP是个听着好听但其实很容易务虚或做走样的职位，能否做得出彩严重依赖于公司业务管理层对财务人员的定位和偏好。你去应聘一个财务BP的职位，很可能入职后发现自己虽然做着财务分析岗的responsibility，即用什么方法工具完成什么报告，却不能扮演财务BP的role，即让对方赞你“真棒，你帮了我大忙，以后我随时需要你的参与”。

BP职位最难应对的是，B方（业务部门领导）选择性地让你P（做它的伙伴）。

不论是财务和HR职能，做BP职位都必须有很高的情商和八面玲珑的人际交往能力，专业能力反倒不那么重要。正因如此，相对于HRBP，财务BP更难做，这是因为财务本来就是一个有更高合规性要求的职能，比如计量口径要符合会计准则，还有涉税事项与资金流方面不仅要考虑业务部门的盈利性和效率，还要考虑遵守国家税收和金融结算体系相关的法规。

去年曾有位公众号读者私信问米粒，如果业务部门本身财务知识很强，那些NPV、IRR、毛利率利润率等财务指标他们自己都会算，那财务BP的作用是啥？

在米粒现在的子公司的某个业务部门，也有一位非常聪明又精通财务的经理，TA甚至能和我讨论用什么会计处理方法让损益表更好看（比如加速折旧和递延收益的摊销）。在这种懂财务的B方面前，财务BP反而需要淡化P的作用，而转为站在公司整体利益的角度考虑问题，并且在对方展现出滥用会计技术钻营粉饰业绩的时候给予提醒和纠偏。

另外，在公司绩效目标分解的体系下，每个业务部门都以完成自己的目标为基本出发点，他们会想法转嫁一些成本给其他部门，但对于公司整体业绩达成没有任何帮助。这也是为什么大公司都会把财务BP或财务分析岗的汇报关系放在财务部门而非业务部门（例如前面贴的那个外企招聘启事）。那么如果你看到一个公司招聘向业务老板汇报的财务BP岗，那么这职位大概率会是刚才说的那个运用会计处理方法或部门间内部结算方法来让自己部门损益表更好看的业务经理。这种业务经理的职业发展目标通常是业务分部或事业部的总经理，而不是一个公司的CFO。

03 什么公司需要财务BP

最后，谈谈什么类型的公司会设立招聘财务BP岗，这里说的财务BP岗的role是以提升公司经营业绩为目标。

首先，需要财务BP的应该是以经营性财务指标结果持续提升为导向的公司，比如上市公司，或者上市公司完全控制的下属单位。那些想靠倒腾资产赚快钱的公司（比如进入股市楼市炒作），以及对公司业务进行重组、包装、忽悠投资人的公司，即使在招财务BP的岗位，角色定位肯定不同，比如要求擅长投资理财，或想出新颖的盈利预测模型把公司的未来描绘得很美好，这就未免务虚。当然，如果能靠这些非经营的能力生存发展十年以上的公司也算牛逼，看你是否认同这种BP角色了。

其次，需要财务BP的公司或业务分部一般是轻资产、快周转、以人力为主要投入资源，或是市场化程度高、竞争激烈的行业，比如互联网和高科技公司、面向个人消费者的快消、零售、服务行业；而象房地产、船舶、航天军工等重工业公司，几乎没有财务BP岗位设置。因为重资产行业收入的驱动因素是长期固定资产，人的知识、能力、行为对公司业绩的影响不象轻资产快周转的业务那么大。重资产意味着资金投入大，经营周期长，所以财务职能的核心作用是融资和对资金使用效率的管理，把钱弄到位已经是对业务活动最大的支持了。

最后，在前两点都满足的前提下，直接汇报的财务领导的水平也很重要。对公司CEO或总经理而言，财务总监是否是合格的财务BP。比如TA对公司业务模式及外部市场的熟悉程度、对业财融合的理解、在财务分析领域的经验和能力，更重要的是，在面对业务部门抵触时的反应态度。如果你对目标公司的行业、业务模式、管理体系都很熟悉，自己也在类似公司有丰富的财务BP经验，并且自信人际能力强大，你还有做出业绩的空间，但如果你缺少相关经验、需要直接领导的支持，应聘时注意了解上司的经验背景，如果TA的职业经历中多数是审计、会计报表、税务、资金这些模块，你就要做好入职后只是摆设的心理准备。