“业务会计”不是“财务BP”

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财务部组建共享中心完成，除了几十人的共享中心外，出现了大量的服务业务的当地财务团队。这些同事就是财务BP。

这些同事的主要工作是协助各个分子公司、各个区域公司来审核财务单据、审核合同、审核入库，包括构建成本中心，打零工等工作。

这样的财务BP团队，该如何提升？

1财务组织的三驾马车

坦率说，当我第一次听到这样问题的时候，有点迷惑。为什么做会计工作的人，名字却成了财务BP呢？

事实上，这种情况在中国目前非常普遍，存在即合理，但这种现象本身却有一定的危害性。

我的朋友们说，那这些同事和业务都在各个地区，财务天天和业务在一起，他们不叫财务BP叫什么呢？他们不就是业务的伙伴吗？

和业务在一起的财务就应该叫财务BP吗？

这个问题，要回到财务组织的分工上来。我们首先看看传统的 三驾马车的财务组织是怎样的？

他们里面的与业务在一起的会计同事，叫什么？在什么团队呢？

三驾马车的结构，主要是由会计、财务BP以及COE（专家团队）组成。

而会计又分为两个主要的团队：一个是共享中心会计团队，一个是国家、区域的业务会计团队（部分外企称为local accounting team）。

目前的错误认知，主要源自于对业务会计团队（local accounting team）与财务BP概念进行了混淆。

并不是只有共享中心有权做分录的同事才能叫会计，所有与提供会计服务，账务服务，会计报表等相关工作的同事都叫会计。分录不是会计的全部，会计服务的范围很广泛。共享中心的存在，不能脱离在前线打仗的业务会计团队。

前线业务会计团队与业务在一起，了解业务情况，给出准则建议；业务会计与当地税局在一起，有效完成内部税务工作；部分公司的业务会计同事做收款、做授信。这其中涉及大量的财务专业判断。

2业务会计与财务BP的区别

首先，什么是财务BP？

财务BP的工作内容不以传统的财务核算为中心，以增加企业的经济价值并平衡风险为核心的工作。传统的财务BP工作，集中在预算、分析等领域。

发展较成熟的企业中，业务会计与财务BP的区别：

1. 财务BP不管账，不做账：目前我国80%具有财务BP Title的同事，都还在负责账目的前期审核、账目录入等工作，这是一个乱象。

我认为，一个人能否称为财务BP，是否做账是一个分水岭。

（但目前中国处于早期阶段，有可能一人分饰两角（财务BP与业务会计）。这一问题我们在本文最后进行讲解。我们先来看传统的财务BP职责与定义。）

成熟的企业财务BP完全不做账吗？不做。

我举个例子：当年我从财务共享中心转岗至新加坡做财务BP，去了以后我马上申请SAP的权限。当时我的财务BP的同事都以异样的眼神看着我。我说怎么了？我申请一个SAP权限有问题吗？

他们说，你要SAP权限做什么呢？我就问他们：你们没有SAP权限吗？他们说没有。我们只要预算系统的权限就可以了（这个系统和SAP有直连，可以查看成本中心费用等。同时我们的共享中心提供多种多样的会计报表服务给到财务BP。）

试问，一个没有SAP账号的同事，一个连SAP T-code都不知为何物的同事，他可能做账吗？

我再举一个例子：我的一些财务BP的老板和同事从来没有做过会计，也不懂借贷。有一天，一位外国财务BP同事在钻研为什么他的利润表这个月被会计的折旧吃掉了300万的费用，要知道这笔费用他没有做预算，现在利润不足了。

他研究了4个小时，非常兴奋地和我说：“月思，我看懂借贷是怎么回事了。借，就是费用的增加对不对？”这位同事，是当年我们公司的一位财务BP的高潜力人才，也获了大奖。没有人会嘲笑他不懂借贷，因为这份工作能用到借贷的机会没那么多，一年半载遇到一次问题，问问懂借贷的同事就行。说白了，借贷不是财务BP的核心竞争力。

因为，这就是分工的不同，财务BP的工作不是做账，而是做生意。

2. 财务BP的工作抓手是：预算、分析、激励等工具。

我的朋友们又问了，那不做账，我们能做什么呢？

我说：预算、分析、激励等工作。

他们非常吃惊，觉得这玩意行吗？预算能有什么作用？然后他们和我说：这个工作我们也做了，做做目标，看看预算与实际是否相符，分析分析差异，但是这些工作没什么意义吧？

预算是工具，它来搭台子，战略、组织、机制来唱戏。也就是说，预算是系统提升战略聚焦、组织活力、机制完善的工具。

绝大多数的公司做了预算，但没有完成从定目标、配资源，到促行动的转化。没有实际行动转化的预算，也就因此失了效。这些问题，在我的新书中，会有详细的分享，我不在此赘述。

3. 财务BP和业务会计的工作目的不同。

业务会计的工作目的和共享中心是一致的，提供会计服务，什么样的会计服务：高效、高质量、低成本的会计服务。他们的工作是围绕着数据、账目、合规、会计准则、会计报表等展开。

而财务BP的工作目的，是提高企业的收入、利润、现金流和市值。他们的工作是围绕业务建议、预算、分析、投资建模等展开。

4. 财务BP和业务会计所使用的知识体系不同。

业务会计主要使用的工作技能是财务技能，同时也包括部分软实力。但其基本上不需要业务技能（例如市场模型分析，对手分析等）。因为他们提供的最终产品是会计服务。

而财务BP需要的工作技能是财务技能、业务技能和软实力。（可观看以下视频了解细节）

5. 财务BP和业务会计的人才选材不同。

那接下来来到最关键的问题了。做共享的过程中多余了上百位会计同事，能不能都转财务BP呢？

财务BP：比培养人更重要的，是选对人。

在财务BP的团队建设方面，如果人不对，你花再多精力也很难打造一个Super Star。那需要什么样的人呢？可以根据能力模型来进行筛选和甄别：

3组织演化路阻且长、韧性成长

为什么如今这么多做着会计工作的同事，要叫财务BP呢？

1. 因为有的用人经理表示：这样“擦边”的行为更好招人，其他公司也是这么干的。

我个人认为，会计和财务BP都是专业性的工作，都是非常受人尊重的。我的一位前同事，早年做财务BP，后来她就一直转回会计做会计的高级经理。她和我们说，她喜欢与准则与账打交道，她喜欢做财务报表，她不喜欢和业务“扯皮”。在西方国家，业务会计的工作工资也是非常不错的，因为没有他们，何来财务BP的分析呢？而且他们大笔一挥省下的税金，也是财务部非常重要的“开源”之一。

2. 如果组织内部Title与分工混乱，以BP之名，行会计之实，会扰乱财务组织正常工作秩序。

擦边的行为到底有何危害？最大的危害，是致使分工不清，组织混乱。

试想，组织为何会有分工？一个人不需要分工，人多了，分工可以带来效率的提升。如果分工混乱，那效率就势必下降。

让财务组织的三驾马车归位，让公司的Title、职级与市场可对标，更符合公司与员工的双重利益。

3. 组织演化需循序渐进，无需一口吃个“BP胖子”。

财务BP的组织演化，少则小10年，多则20年，并非一日之功。如果有的企业目前，我们还没有专职的财务BP人员没有问题。如果从一开始我们不是按事业部分财务BP，而是一个看收入，一个看利润也没有问题。这些都是正常的组织演化。

组织的演化离不开业务的认知（土壤），个体能力的成长（人才），分工是随着土壤、人才的发展而不断发展的。

4一人分饰两角

但存在即合理，如此多的公司将两个工作混杂在一起，一方面出于成本考虑，一方面也出于对老员工的培养和稳定。那么这样就不行了吗？

行！

组织是否需要分工，取决于业务流。组织是任务导向的，大家在一起齐心协力把活干了，干好。往往分工也是演化而来的。开始是混杂着干，干了一段时间之后，考虑到工作内容的不同、所需能力的不同，逐渐出现了分工。

有的公司，我们可以请一部分的业务会计兼任财务BP，逐渐分化与分工。

但注意，兼任的过程里，我们还是要清晰了解了两者的边界，工作目标的区别，工作重心的区别。并随着组织的发展，逐渐将分工完成。

如果我们把财务BP的工作理解为离业务近的会计，朝着提供会计服务的方向去“贴业务”，那财务BP的建设永远无法到达彼岸。

如果您恰巧是那个“一人分饰两角”的“狠角色”，在分饰两角的过程中，不要乱。明晰好自己工作的目标和工具，一手拿准则，一手拿预算，交两份考卷，拿一份工资。 慢慢地，我们会选准自己的定位，走出自己的职业之路。

5从BP职位到BP思维

其实我觉得财务BP只是财务 转型这个时代的产物，现在有 这个岗位，可能以后就不会有专门 的财务BP岗了。因为它更多是一种思维方式、方法论，核心是为企业创造价值。

每个财务岗位都可以用这种思维成为财务BP，比如资产会计可以和业务一起制定投资策略做ROI，应收账款会计也可以成为帮助公司管理回款、降低风险的财务BP，成本费用会计可以在降本增效方面成为业务和管理的伙伴。

所以每个财务人只要用财务BP的思维去工作，就可以遇见更好的自己。是不是财务BP的title不重要，我改变了思维方式，从财务角度给公司业务赋能、给老板多带来利润了，那就是真正的business partner，就是真正的业务伙伴甚至是生意合伙人。

资料来源：悦财

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

内容审核：李鸿

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财务管理研究

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