李国飞：价值投资的三个维度（下） 人力资源层面任正非说过，华为的胜利，是人力资源的胜利。华为的人才观非常领先，依我看它把人看作一种产品，可培育、要打磨，可... 

来源：雪球App，作者： 福往福来的成长之路，（https://xueqiu.com/9666245355/238171351）

任正非说过，华为的胜利，是人力资源的胜利。华为的人才观非常领先，依我看它把人看作一种产品，可培育、要打磨，可增值。华为的一个重要理念是：“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标。”《华为基本法》写道，“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”。同样一个头脑，在别的公司可能认为是贫矿，但华为一挖掘，可能就成了富矿;一个老矿山，挖着挖着，别的公司认为已经资源衰竭了，但在华为的挖掘下，可能又挖出了新的大矿区。华为的熵减就是这么神奇的一种挖掘技术。阿里也有这种神奇的能力，所谓十八罗汉，据说大部分都是找不到好工作的普通人，当年如果没有加入阿里，很多可能一辈子也就过得平平淡淡，但经过马老师调教，硬是变成了Superstar。

华为制定的针对人力资源的熵减政策，首先要对人性有深刻的理解，华为认为，一个人作为一个独立的进化系统，本身也是符合热力学定律的。人天生就是会懈怠的，绝大部分的人一旦有了一定的成就，他就会变得懒惰，就会不思进取，慢慢就会丧失活力，这就是人性，我们要把他这种逐渐丧失的活力激活，任正非说，“我把热力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”从任总讲话可见，“拉开差距”是激活活力的重要方法。

人才管理的核心是利益分配体系，任正非说，“企业的活力除了来自于目标的牵引和来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，那些真正为企业做出贡献的人才能到合理的回报，企业才能有持续的活力，”他认为，“ 公司的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。”华为公司的核心价值观之一是“以奋斗者为本”（不是“以人为本”），强调“不让雷锋吃亏，奋斗者必将得到回报”。华为还非常强调精神层面的提升，强调“自我批评”，提倡“艰苦奋斗”，这是人精神层面的熵减，同样非常重要，但我这篇文章就不深入讨论了。激发公司人力资源活力的方法同样是促使打破平衡和促使更加开放，但人力资源领域这两者不太容易分开，所以我合在一起进行分析。主要举措是：

1、多途径引入优秀人才

这是打破平衡非常重要的方法，新的优秀人才的加入，会对旧有的人才结构产生冲击。任正非说“我们要引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。他们为老员工做出榜样，带动公司创新，激活沉淀的组织体系。”这段话里，“胸怀大志，一贫如洗”特别值得关注。

华为引入人才一个重要特点是全球布局，为防止黑天鹅出现颠覆公司业务，华为选择在黑天鹅栖息地进行人才布局，最大限度网罗黑天鹅。华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本做材料应用研究，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……华为在海外建立了16个研发中心，包含十几个能力中心，90%都是外籍专家。今年6月任正非说：“今年我们将从全世界招进20-30名天才少年,明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像泥鳅一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍。”这种世界性大规模引进人才的气魄，今日中国，只有华为。

除了自己培养人才，阿里还求贤若渴，不断从外界寻找高级人才加盟并委以重任，张勇说，每年问自己两个问题，第一问题就是今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。外来高管能够迅速融入阿里，说明阿里的企业文化足够强大。蒋凡,2013年由于自己创业的公司被收购而进入阿里体系，过了短短5年，已经提升为万众瞩目的淘宝和天猫的双料负责人;侯毅，原是京东老员工，2015年被张勇延揽入阿里即身负重任创立盒马生鲜，取得了重大成绩，今年盒马已被提升为独立事业部;作为对比，腾讯已经多年没有从外界引入人才做公司高管了，甚至中层也不太多。

平安延揽高级人才也是非常积极的，排名前100名的平安高管中，超过60%为海外人才，来自新加坡、美国、韩国、加拿大、港澳台等国家和地区的顶尖企业，平均经验超过20年。

2、干部轮岗机制，培养未来领袖

轮岗是打破一个人的稳定状态非常重要的方法。华为认为，管理者在一个位置待久了，必然产生惰怠，因此必须流动，另外，管理者在不同岗位工作，他就必须持续学习新的知识，在解决不同业务各种问题的过程中，他会逐步掌握领导力的一些共性的规律，这样的领导力是超越具体的业务特性的。这样的一种提升领导力、培养未来领袖的机会，只有大公司才有机会很好地提供，小公司根本就没有这样的资源。华为和阿里都非常重视轮岗制度，几乎所有的中高级干部都必须进行轮岗。另外，阿里普通员工的岗位调整也相当频繁，工作三四年换过五六种岗位是非常普遍的，由于经常换岗，在每个新岗位都要打仗，打着打着战斗力就出来了，阿里员工公认狼性十足，特别能打硬仗，和经常换岗锻炼有重大关系。各个层级的轮岗换岗，是华为阿里人才辈出重要的制度保证。

华为和阿里通过轮岗等制度培养了大量人才，一旦公司开创新的业务，或者由于收购需要高级管理人员接管新公司，华为和阿里有太多的将才可用。马云告诉张勇要从“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。任正非也说，“一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。”

腾讯的中高管很稳定，没有轮岗制度，他们长期只从事熟悉的一些业务，可以做得很好，但如果调到一个新公司开拓新业务，可能就会吃力。普通员工也不需要频繁调整岗位，他可以在一个岗位上工作很长时间。腾讯的这样一种组织方式，人力资源管理相对简单多了，但也放弃了非常有效的一种培养领导力的途径，我是觉得非常可惜。

多年前腾讯也决定做搜索和电商这些新业务，决心很大，资金投入很大，人才引进力度也很大（高薪招聘了包括吴军在内的一群业界大神），但输得一塌糊涂，最终只好一卖了之，那次失利这对腾讯的信心打击非常大，直到今天还没缓过气来。公司总结说自己不擅长做这些新业务，自己只会做社交和内容，别的新业务就算了，交给别人做吧。之后的很多年，腾讯除了收购过阅文和海洋音乐等几个公司，一般只愿意参股别的企业，做一个安静的小股东，而不太敢于控股，其中一个非常重要的原因就是自己根本就没有信心能亲自管理好（当然腾讯管理层可能不会同意我这个看法），而收购的阅文和海洋音乐（和QQ音乐合并了），投入非常大，但财报显示管理得也一般。

实际上，那次失利有很多要检讨的地方，其中一个是要检讨的是腾讯业务领袖的培养和选拔机制。当时开展这些新业务时，帅才难觅，最后选的是一批做QQ业务起家的功成名就的资深老将当负责人，虽然他们都很想做出成绩报答马化腾，但是年纪也大了，财务也早就自由了，不饥饿了，精力和斗志不可能和年青时一样旺盛吧，而且要干的活以前没干过而且跨度很大，指望他们很快二次创业成功，这不是勉为其难吗？马化腾犯的可能正是“做事用人”的错误，现在腾讯又在出击“没有基因”、竞争极为激烈而且目前处于下风的多项2B业务，从战略角度看，这些业务确实非常重要，事关腾讯的未来，但业务负责人的选拔还是和当年如出一辙.....

3、优胜劣汰，吐故纳新

生物能够进化的核心不是某些个体如何强大，而是把不能适应的个体持续淘汰，这样整体素质才会自然持续提升。华为优胜劣汰的强度非常大，任正非说“不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰，包括我。不然公司不会有希望，公司不迁就任何人。”今年六月为应对美国制裁，华为决定加大优胜劣汰的力度，任总发文称，“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰” “我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。”历史上，华为尝试过多次全体管理层集体辞职再考核上岗的事情，这种看起来比较激进的做法，如果没有强大的文化认同，要推行非常困难。

华为特别强调破格提拔，每年都有明确的数量指标，为什么呢？因为如果按部就班提拔的话，一个人哪怕再能干，但是如果他的上司不升迁的话，他也没位置提拔，而如果能够破格提拔，就会打破这种稳定的状态，让每个人都觉得自己有机会迅速升迁，而不是年复一年论资排辈。这个措施能够强烈地激活组织的活力。有一个例子，天才少年李一男1993年6月毕业后即加入了华为，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁、四年升任公司副总裁。

阿里的优胜劣汰也是出了名的严厉，对高管的要求是必须“ALL IN”工作，如果不能做到，即使历史上战功显赫，也要被淘汰，同时，阿里对人才培养方面极为重视，阿里最高权力机构---合伙人大会有38人，其中80后已有5名，最年轻的蒋凡才34岁。截止今年9月份，阿里企业员工平均年龄32岁，阿里管理干部和技术骨干中，80后已经占到80%，90后管理者超1400人，占管理者总数的5%。

腾讯马化腾very nice ,对优胜劣汰一直比较温和（制度一直是有的）。我一位腾讯朋友说中高管过得很幸福，不少人已经名利双收，边工作边过着愉快的半退休生活。不过这种幸福生活据说要过去了，今年腾讯今年已经开刀裁撤了10%的中高层干部。去年马化腾开会时问“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少”，答案是不到10人，腾讯管理层年轻化不足已经严重制约了公司的活力。马化腾有一句话说得特别好，“可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。”说明他早就意识到管理层要年轻化，但是，知与行之间的距离，正是世界上最遥远的距离。

在人力资源层面促使打破稳定、促进更加开放，是促进公司活力的不二法门，而且人的潜力是无穷的，公司的这些熵减举措，虽然看似残酷，但却能强烈激发自身的潜力，那些能够经受考验的员工，自身的能力会被提升到更高的水平，甚至超越自己的想象。在马云的现实扭曲力场里，18罗汉中超过一半人从普通人进化为大将，他们每个人都要感谢马云。

那些人力资源熵减很好的公司，后果就是“良将如潮”（马云语），华为也好，阿里也好，平安也好，就是一所黄埔军校，正源源不断给这公司自己，还有这个社会贡献大量的人才。马云说，希望未来中国的500强中，其中200强的CEO来自于阿里巴巴，这个气量和信心，不服不行。换一个角度看，一个公司的价值，就是它的人才价值的总和，人才培养得好，公司价值自然水涨船高。从投资的角度看，如果一个公司被人誉为这个行业里的黄埔军校，买进它长远看一般不会错。

三、集中资源发力突变性机会

公司进化与资源的调配有重大关系。在资源调配这一点上，公司与大自然有很大区别，大自然中的不同物种，同一个物种的不同个体，都在疯狂地争夺自然资源，如阳光、水分、交配等等，竞争的游戏规则很简单，就是强者胜出弱者遭殃，有些物种的基因某个时点可能出现了一些小的改善，长远看会提升物种的竞争力，但是，这些小的改善刚开始时相当弱小，可能还没来得及突变就在竞争中无情地被扼杀了，另外，基因突变是个纯粹的自发的过程，不存在资源有意识有组织的倾斜，这两点是自然界里基因突变非常困难的重要原因。而公司就可以解决两个问题：

第一，创立生态型组织，扶持创新业务。一个企业的资源是有限的，在不同阶段合理分配资源，是管理工作的重中之重。创新业务在萌芽状态非常脆弱，前途未卜，公司管理层要有忍受亏损的准备，拿出合理的资源支持它的发展，如果发现成长势头好，就可以予以更大力度的支持。帮助创新业务度过最初最脆弱的阶段，会大幅提升创新成功的机率。

第二，对于重大的突变性机会，要有预见性，并且敢于投入全公司最重要的各种资源，以巨大的压强组织攻关，任总的说法是“要采取多路径、多梯次和饱和攻击”，力求突变。华为诞生之初在通讯领域是非常弱小的，而竞争对手实力极为强大，光专利门槛就高得难以想像。任正非说，“华为坚定不移２８年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年１０００多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近６００亿元，市场服务５００亿元到６００亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”

数年前腾讯在推广微信的时候，阿里在推广手机淘宝的时候，都曾动用了公司基本所有资源技术攻关并全力推广，终于在移动时代各自拿到了属于自己的船票，实现了一次突变性的进化，这次进化可谓性命攸关，如果失败了，腾讯阿里可能早已崩盘了。

今天阿里又面临重大的突变式的发展机会，今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商业操作系统”，把积淀了二十年的数据、算法和技术能力进行输出，帮助传统企业在品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等11大商业要素，全面实现在线化和数字化，这是中国商业的一次重大革命，海底捞数字化转型力度很大，得益于阿里的帮助不小。这项战略如果成功，阿里会发生质变，阿里正聚集公司全部资源全力推进，但这需要数年之功。

腾讯商业方面的数据、算法的积淀不如阿里，但也有很多非常独特的优势，而且潜力巨大，最好的例子就是广告，条件好得难以置信，可谓万千宠爱集一身，但十几年来一直卖得不太好，为什么呢？其中一个主要原因是精准度很差，收费又贵，广告主不愿意投入，能否解决？能，对用户从更多维度更精准的画像，并提升更好的广告匹配算法。我在去年八月写的文章《全面反思腾讯的战略》提出了一些解决问题的建议，但时至今日，并没有看到什么大的改善。马化腾在去年11月有两次回复了文章中有关数据和算法的质疑，其中一次是在朋友圈，他是这么说的，

腾讯的数据与阿里的数据有显著不同，有很多社交的数据，由于隐私的问题，马化腾对数据的利用非常谨慎，这是对的，但是不应该无所作为，应该做的是制定数据利用的框架规则：什么数据可以用，什么不可以用，什么数据可以整合，什么数据不可以，对数据脱敏（数据脱敏是指对某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形，实现敏感隐私数据的可靠保护）制定什么规则，不同业务部门接触数据的等级安排等，这才是真正地保护隐私，同时又能合理利用数据。

美国对隐私保护比中国强很多，政府已经完成了Facebook数据泄露事件的调查并已经处理完毕，建立了隐私保护新的规则，Facebook发展又重上正轨，看最新的财报，广告增长仍然很强，充分证明了合理利用用户数据进行深度分析，推送精准广告的商业模式完全可行，而且前景非常好。腾讯社交广告的商业模式和Facebook基本一样，腾讯广告做得不好，要反省思路和能力，而不应该找任何借口。腾讯可以从这个案例中学习很多宝贵的经验。多维度海量的数据是腾讯最宝贵的资产，是腾讯未来持续进化的源泉。我们不能因为隐私的问题就因噎废食，只求保持现状就算了，这是一种不思进取的自废武功的行为。当然，我也深知改变并不容易，因为涉及到根深蒂固的各种利益关系。

至于腾讯的算法，和数据有否有效整合没有太大的关系，即使如现状四分五裂，光是深度分析微信一个产品的数据，就能极大提高流量的变现效率。算法最重要的产品有两类，一类是搜索算法，第二类是推荐算法，第二类现在特别重要，是很多互联网产品能否成功非常重要的技术支持，腾讯目前两种算法的技术都不太好，除了社交广告卖得不好，最近几年腾讯多款新老产品表现糟糕都与之有重大关系。

字节跳动的成功，证明了产品设计理念已经进化到2.0版本的“大数据深度融合并挖掘+精准分发算法”驱动的新阶段，已经超越了腾讯当年1.0版本的“用户体验”驱动的原始阶段，这是一个质的飞跃，是汽车和马车的关系。这两年腾讯为追赶抖音，匆忙推了一大堆新APP,不算微视，还有闪咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、猫饼、MO声、腾讯云小视频、下饭视频、速看视频、时光小视频、yoo 视频、音兔、哈皮等十几款，但都迅速石沉大海，连个响声都不曾响起，我觉得和设计理念落后有直接关系。腾讯要迅速升级设计理念了，否则后果不堪设想。力求算法有重大突破，毫无疑问是腾讯突变式发展的机会。为什么不可以从今日头条、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖来最好的技术专家联合攻关，力求突破呢？

临门一脚但总是射不进门的不止广告，金融也是，微信支付做得非常好，按道理又一个蚂蚁金服就要诞生，但是，这么多年来，一个支付还是分为三个部门各做一块，做理财的理财通做得不温不火，管理规模远逊于蚂蚁金服，保险、征信等还很弱小，所幸微众银行做得不错算是亮点，各金融业务各自为战，互相提防，数据各据已有，业务无法形成合力，人才资源方面，腾讯内部主要还是一批原来做互联网产品的中层转行做金融，并没见引入什么高端金融人才（作为对比，阿里从传统金融行业挖来了很多非常资深的高管）。

把腾讯所有金融业务加在一起，和蚂蚁金服相比实力还差得很远。一定要把这些业务组建成一个金融集团才可以协调吗？不是的，只要想有的是办法。令人困惑的是对这种现状管理层好像也不着急，是不是通过微信支付多收点手续费就很满足了？没想过和蚂蚁金服一争雄长吗？难道不需要在业务整合、人才引进等方面做些努力吗？时至今日，被无数人看好的腾讯金融，潜力仍然巨大，但我觉得现状最多只发挥了百分之一二十的潜力，如果仍然如此不思进取，这些潜力就永远只是潜力。值得关注的是，最近几个月情况似乎发生了一些改变，金融线换了新的领导，大刀阔斧作了很多调整，令人看到了新的希望。

前面我提到微信搜索如果做得好，是有可能颠覆百度的，这是一个千亿级别的生意，有可能是腾讯极好的一次进化的机会。我把这个意见说给腾讯一位做技术的大神级别的朋友听，说得兴高采烈，他说他非常赞同，但是，不可能，一是腾讯做过搜索，技术没过关，失败了，怕了，马化腾说不玩了，再重来一次，投入巨大，信心何来？二是还要组建一次强大的地推兼销售团队去卖广告，这活太脏太累，腾讯干不了，腾讯已经习惯躺着赚钱了，算了吧。说得我无言以对。一切都在变化，在腾讯重新生机勃勃的那一天，我相信还是会考虑我这个建议的。

腾讯的组织架构的主要特点是弱化中心的领导，强调去中心化的决策，最大的弊端就是对全局缺乏足够的控制和协调的能力。在面临一些重大的突变机遇时，只能依赖具体负责部门的努力，而不能聚合全公司的资源和能力强力攻关，这是腾讯多个重大业务迟迟不能突破的主要原因之一。相反，华为和阿里这种模式，中央很强大，全局统筹资源，但同时，又对具体业务的管理者全面授权，鼓励它们进行去中心化的相对独立的决策，较好地解决了中心化与去中心化的矛盾，实践证明，这种模式对企业突变式的发展具有重大作用。

公司促使开放也好，促使打破稳定也好，都是为突变式发展做准备的，但最后的这一步，是一个从量变到质变的过程，要整合各种资源，要进行各种强攻，难度非常大，对管理层能力是巨大的考验。

四、小结

以上详细阐述了熵减三法则。根据大自然运行总结出来的熵减理论，以提升活力为着眼点，从而全面提升企业的核心竞争力。华为的实践，是管理学的革命，是世界级的管理创新。

自然界里的基因突变，时间会非常漫长（数百万年甚至数亿年），有极大的偶然性和不确定性。而公司，作为一个人工控制的进化系统，如果能实施合理的熵减措施，就有可能很大提升突变的概率，并同时缩短突变的时间，这是熵减理论在现实非常重大的意义。

我们从进化这么高的高度去看公司，是上帝视角，回到人间，直面赤裸裸的人性，百般艰辛。公司实施熵减三法则，说来容易做来难，因为熵增是必然发生的，活力是必然丧失的，而熵减是一种逆向用功，把必然丧失的活力给重新激发，提升上去，这是逆人性的，谈何容易。更糟糕的是，把活力提升上去后，过段时间它又会慢慢丧失，我们又要再一次提升它，没完没了。就像一锅热水，过一会它就凉了，我们用火加温，它又热了，但没多久，它又凉了，只能再用火加温，没完没了，两者的道理是一样的。

看了很多关于华为的书，很感慨，以熵减理论而构建的华为管理体系，确实极为强大，促使华为在短短三十年间，进化了很多次，取得了令人难以置信的成功，但是，这套管理体系非常残酷，身在其中的每一个人，都是这个极为庞大和高效的进化机器中的一颗渺小的螺丝钉，无论何时松脱了，马上就有替补的接上。你内心必须极为强大，你必须每天给自己打鸡血让自己充满斗志，因为有大量新业务、新技术逼着你快学，有大量非常聪明非常饥渴的年轻人不断涌进来威胁你的位置，一个战壕刚打完战你又必须马上跳入下一个战壕，内部赛马竞争可能比与竞争对手竞争更加惨烈，每年各种业绩排名让你彻夜难眠，一旦你真的松懈下来，很快你就不得不和这个高速运转的进化机器告别。白天你激情万丈，午夜梦回，柔软的内心战战兢兢。只有最坚定的奋斗者才可以生存，你，准备好了么？

华为的员工痛苦，任正非痛不痛苦？他非常痛苦，2001年华为居全国电子百强首位，任正非写了《华为的冬天》，他说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去......”，并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机……”，他曾经患有严重的忧郁症，多次要自杀。熵减是好，但是组织实施的领导人的压力非常大，可能是员工的很多倍。为什么呢？因为他也是人，他也会松懈，他也要给自己做熵减，把必然丧失的活力反复激活，同时，他还要绞尽脑汁给十几万华为人做熵减，把他们必然丧失的活力反复激活，他能不累吗？他压力能不大吗？你野心勃勃，你也要创建一家102年的企业，知道意味着什么吗？意味要做无数次大大小小的熵减，意味着你将非常痛苦，你，准备好了么？

既然员工也痛苦，领导也痛苦，那大家为什么还要在一起这么痛苦地努力呢？收入只是一方面，更重要的是，他们相信，他们正为一个伟大的使命而奋斗！痛苦算得了什么？正是这种使命感，让他们愿意承受这种痛苦。每一次征战胜利时，在欢呼中他们享受一种非凡的成就感，这是一种类似宗教的体验。凡是不相信的，都已经离开，坚持下来的，都很坚定，这是一种神奇的精神力量，中外那些伟大的企业，都有类似的特征。他们在痛苦中忘我工作，把个人潜力发挥至极限，同时推动公司快速进化。

熵减理论的适用性如何？熵减理论的目的是全面激活公司的活力，缺乏活力的公司是不可能持续成功的，从这个意义上说，所有的公司都可以借鉴熵减理论来指导实践。华为的一些独特条件，例如进入的通讯行业在全球市场规模很大，产品利润率比较高，有魅力四射的领袖，员工全员持股，不上市等，对它开展强有力的熵减提供了非常有利的支持。其他公司的条件和华为差别太大，决定了只能参考而绝不能照帮华为的经验。每一家公司都要根据实际情况决定熵减的时机和力度。我初步的意见是，一些有实力的大中型公司，特别是互联网公司，资金、人才、技术等资源都比较充裕，比较适合进行较有力度的熵减，而小公司则要谨慎。华为也是从小公司一点一点成长起来的，它一直在做熵减，但在不同时期做法很不一样，建议多研究一下华为的成长史，并从中吸取经验。

任正非的这篇小短文描述了这种痛苦，他说熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。

熵减能力弱的公司，走着走着就散了，熵减能力强的公司，公司总是充满活力，这样的一种能力，我命名为“熵减力”，熵减力决定着公司的活力，公司的活力决定公司的生死。

投资看一家公司，我们要看“硬”的一面，如技术设备专利等，还要看“软”的一面，传统一般是指价值观或者企业文化，但看一下不同公司所写出来的那些价值观或者企业文化，好像都很不错，都很高大上，学习熵减理论后才明白，价值观或者企业文化，都是为了增加企业的活力，其指向都是熵减力，但熵减力的内涵远比价值观或者企业文化更深刻更全面。

根据熵减三法则，在研究公司的时候，我们可以大致评估公司的熵减力，例如了解公司研发的投入情况，员工薪酬及激励机制，新产品研发计划，新业务开展情况，与国内外高校合作交流机制，公司领袖培养计划，是否有轮岗机制，年轻人占管理层的比重，内部是否有赛马机制等等，这些问题和公司短期的业绩没什么关系，但从长远看，关系重大。对公司进行估值，要考虑其熵减力的强弱。熵减力很强的公司，生机勃勃，核心竞争力也强，除此之外，公司所蕴藏的增长潜力，成功转变为实力的机会就大，对这样的公司，估值当然可以高点，而对那些熵减力较弱的公司，估值要大打折扣。根据熵减理论而提出的熵减力概念，是研究公司的一个非常重要的维度，也是价值投资能否成功的关键因素之一。

大自然是我们最好的老师，KK的失控理论和热力学第二定理都是通过研究大自然进化而总结出来的规律。KK的失控理论在IT界影响非常大，但这个理论有明显的缺陷，大自然的资源是取之不尽用之不竭的，而一个企业的资源是有限的，需要为失控式的进化合理安排资源，同时，大自然的失控式进化非常缓慢，带有极大的偶然性和不确定性，而公司需要提升失控式进化的成功机率，公司的这两个要求都需要公司要有所“控制”，这一点晚年的KK已经意识到了，他认为需要“增加领导力和控制的元素”，这些元素是什么，他未能进一步深入研究。

华为的进化是失控式的吗？是的，华为的进化结果符合KK所预言的所有特点，但同时，华为从热力学第二理论受到启发，认识到要取得失控式的进化，公司管理层要有所控制，控制什么呢？华为所理解的控制，不是马化腾讯所理解的对成熟业务与新兴业务采取不同力度的控制手段，而是控制实施熵减措施，即促使公司远离平衡、更加开放和集中资源发力突变性机会，从而让公司具备最佳的失控式进化的条件。

大自然首先是一个耗散性的系统，之所以能失控式进化，是由于它天然地具备了远离平衡、开放和非线性发展这三个特性，也就是说这些是前提条件，这三个特性，就像空气一样，每天我们包括ＫＫ都呼吸到了但却不自知。这种不自知所导致的结果，就是他用从自然界所总结的失控理论指导人类社会进化，包括公司进化的实践时，过分强调失控的重要性，但却不知道要控制什么，今天华为通过实践，已找到了答案。实际上，失控只是进化的结果，而控制所导致的熵减，则是进化的前提。

大自然本身蕴藏着巨大的奥秘，KK的失控理论和热力学的熵减理论从不同角度总结大自然进化的规律，彼此间有又密切的联系。大自然的进化，既要失控，又要控制，非常完美的对立统一。这个对立统一，对于人工控制的进化系统----公司的进化，同样具有非常重要的指导意义。通过分析失控理论和熵减理论，把失控与控制统一起来。

这篇文章除了华为，还比较推崇阿里和平安，我确实认为它们是中国熵减做得最好的上市公司之一。文章里面还列举了不少腾讯的案例，我多年前就投资了它，对它很有感情，尽管去年高位减仓了，但我始终认为，腾讯拥有无以伦比的护城河，数据太多太好，无论用游戏用广告用搜索，还是用金融进行变现，都钱途无量，我认为它毫无疑问有潜力成为全世界最有价值的公司，但是，由于管理不能与时俱进，这家公司的活力严重下降，很多潜力就一直都还是潜力，而不能转化为实力，我为此感到非常惋惜。

我于去年八月，也就是一年又三个月前，发表过一篇文章《全面反思腾讯的战略》，是从战略层面去反思，新的这篇是“全面反思腾讯的管理哲学”。马化腾深受KK失控理论的影响，但是这个理论有重大的缺陷，结合熵减理论制定公司管理制度才能更完善。如果我不是仍然对腾讯寄以厚望，我也不会花这种多时间研究它，包括撰写这两篇长文。值得欣慰的是，去年底腾讯做了很多改变，活力有所增强，同时刚公布的季报显示，尽管游戏广告增速仍然不尽人意，但金融收入增长令人印象深刻，我在密切关注它的每一个进步并考虑何时适合加仓。

一个公司的经营出了一些问题，可以反思它的战略，但这不究竟，还要从更深层次的经营哲学去反思，但这就究竟了么？也不是，溯本追源，要反思企业管理者的愿力，说是格局也可以，但我还是比较喜欢愿力这个说法。一个人的愿力只有非常强，才可能永不满足，才可能锐意进取，才可能百折不挠，才可能越战越勇，才会像磁铁一般吸引顶尖的人才。企业的很多决策，尤其是危急关头的很多决策，为什么会这么做而不是那样做，最终都能在领袖的愿力里找到答案。马云在阿里成立之初，就口出狂言，要让“世界没有难做的生意”，任正非在华为还很弱小的时候，就梦想着有一天和高通会战珠峰之巅，乔布斯游说百事可乐公司总裁加盟公司时说"你是想卖一辈子糖水,还是想跟我一起去改变世界?"一个公司的进化，其实是有边界的，一个公司的进化，不可能超越领导人的愿力，或者说格局。愿力这个东西，就像空气，看不到，但在公司里，无处不在。

公司能够进化，其实，每个人也都能进化，甚至是失控式进化，如何进化？还是从打破平衡和更加开放入手，要敢于打破舒适区做更多的尝试，在专业领域追求一点深度，每年争取学习一门新的知识或者掌握一个新的技能，要多读书，多交朋友，尤其是和比自己更年轻的人交朋友，要看热门电视剧还有最火的综艺，多到不同的地方旅游开拓眼界，从家里打开窗户眺望远方，每次都能发现新的美好的东西。心能生万法，每个人都能进化成为更好的自己。

因为二级市场投资是一件风险非常高的工作，大部分人，百分之八九十都是亏钱的，足见它是收益最低、风险最高的一种投资。为什么风险这么高？原因是投资环境变化非常剧烈，宏观在变，行业在变、公司在变，金刚经说：“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”，说的就是一切不停在变，世事无常。在极端的无常中，找到相对的“常”，从而提高投资的确定性，是价值投资最重大的课题。

价值投资也需要不断与时俱进。我越来越相信，随着移动互联、5G、云和AI等技术的高速发展，这个世界最近几年发生了巨大的变化，真正进入了数字化时代，各行各业的发展逻辑随着也发生了巨变。企业的进化速度可以十倍百倍于传统企业，我们已经可以而且也非常有必要从进化这个生物学视角来研究公司，这是我这几年研究投资最重要的心得。巴菲特特别强调护城河，通过学习《失控》，我觉得投资还需要加上一个“进化力”的维度，巴菲特说他很后悔没有买入谷歌，因为之前他不能理解这样的商业模式，如果他的投资框架里有“进化力”这个维度，或许就可以避免这样的遗憾了。

同样拥有强大进化力的很多公司，有些发展得很好，但有些已经停滞不前甚至倒退，为什么会这样呢？研究华为推崇的熵减理论后，我觉得还可以加入一个维度“熵减力”，熵减力决定了企业的活力，从而影响核心竞争力。熵减力和进化力是什么关系？进化力是一种成长的潜力，熵减力则是把这种潜力变成现实的能力。熵减力和护城河也有重大关系，熵减力强的公司，会把护城河建设得更宽，甚至能新建第二重第三重护城河，而熵减力弱的公司，护城河慢慢地可能会变窄。把护城河、进化力、熵减力这几个维度综合在一起思考，应该更能理解公司成长的本质。一个公司如果护城河很深，进化力和熵减力又都很强，投资的确定性就会大大增强，那一定是极好的投资标的。

在过去，巴菲特特别注重研究企业的护城河，这确实很有智慧，进入数字化时代，仍然很重要，但同时，以进化这个新的视角研究公司的发展，未来可能越来越重要，进化力和熵减力的提出适逢其时。如果我们缺乏这样一个视角，就有可能对很多行业和公司的兴衰感到难以理解。时代在变，投资框架也要变，与时俱进完善价值投资的理论框架，从而提升我们投资的确定性和成功率，是我今天做这次讲座的目的。

李国飞 2019年11月16日

李国飞：投资框架2018（更新加长版）/新增4000字

演讲的PPT一并附上

作者：郭伟松_鑫鑫投资