2023年欧派家居研究报告 产品、渠道、品牌、管理层保驾护航，定制王者增长引擎顺利承接

作为定制家居行业橱柜、衣柜双龙头，欧派收入、利润规模均位列行业第一。复盘欧 派成长史，在产品、渠道、品牌、管理层的保驾护航下，增长引擎顺利承接，一定程度上 抵御地产周期。从单品类→全屋定制→整家定制，欧派两次引领行业营销方式的变化；整 装大家居+零售大家居+零售整装，模式持续迭代升级，多路径布局整装业务。无论是营销 模式的创新，还是新模式的探索，背后都体现了灵魂人物董事长带领下的欧派管理层构建 的优异顶层设计及对终端的掌控力。

1.1、产品、渠道、品牌、管理层保驾护航，定制王者增长引擎顺利承接

横向对比看： 1）总量角度看，欧派家居收入、利润均位居行业榜首。从收入端看，2021 年公司收入为204.4亿元，与其他定制企业相比，收入规模是第二名（索菲亚）的约 2 倍，与软体 企业相比，收入规模仍高于软体龙头，2021 年顾家家居收入为 183.4 亿元。从利润端看， 2021年定制企业盈利整体承压，公司归母净利润为 26.7 亿元，仍位列行业榜首。

2）单品角度看，欧派家居为橱柜、衣柜双龙头。公司虽以橱柜起家，但发展至今已成 为行业内产品品类最为丰富的企业，涵盖橱柜、衣柜、木门、卫浴、配套品、厨电等，其 中橱柜、衣柜均为行业龙头。从 2021 年数据看，公司在橱柜、衣柜市场的市占率分别为 7.2%、6.3%，位列行业第一。另外 2021 年公司木门收入为 12.4 亿元，次于 TATA（约 53 亿元）、江山欧派（约 29 亿元），位列行业前五；配套品快速放量，2021 年配套品（沙 发、床垫等）收入规模为 21.1 亿元。在大家居战略推动下，公司确立橱柜、衣柜双龙头地 位，木门位列第三，配套品收入快速起量，验证了强大的品类拓展能力。

纵向发展看： 公司增长引擎顺利承接：1）1994-2011 年：橱柜快速展店，奠定增长基石。自 1994 年成立以来，公司快速发展，2000 年销售额突破 1 亿元， 2011 年收入已达 22 亿元， 2000-2011 年收入 CAGR 为 32%。分品类看，2011 年公司橱柜收入占比为 73.8%，是收 入增长的主要来源。 2）2012-2017 年：橱柜增长驱动由开店切换为同店，衣柜成为第二 增长曲线。该阶段公司收入 CAGR 为 27.5%，其中橱柜、衣柜收入 CAGR 分别为 19.3%、 47.0%，橱柜增长主要由同店增长驱动，衣柜在开店及同店双重驱动下延续高增。3） 2018-2021 年：配套品带动下衣柜增长突出，大宗、整装新渠道快速放量。该阶段公司收 入 CAGR 为 21.1%，品类端，橱柜、衣柜及配套品收入 CAGR 分别为 9.3%、30.8%，衣 柜快速增长主要受益于同店增长；渠道端，零售、大宗、整装渠道收入 CAGR 分别为 14.8%、 37.3%、234.5%，大宗、整装渠道发力。

公司推行“多品类、多渠道、多品牌”的发展战略，业绩具备韧性，一定程度上抵御 地产周期。品类端：橱柜、衣柜、门墙、卫浴、软体、厨电、优材平台的主辅材等；渠道 端：零售、大宗、整装（整装大家居、零售大家居、零售整装）等多元获客；品牌端：零 售端的欧派、欧铂丽、miform、欧铂尼、菲思卡尔，整装端的欧派、铂尼思。在产品、渠 道、品牌、管理层等保驾护航下，定制王者实现了增长引擎的顺利承接。

1.2、单品→全屋→整家，引领行业两轮营销模式变化

复盘欧派家居成长史，无论是营销方式变化、还是渠道新模式探索，欧派均在重要时 点引领行业变化。1）营销模式：定制家居行业经历了从单品→全屋定制→整家定制的发展 过程，2016 年欧派推出“19800 套餐”，引领行业从单品向全屋升级、2021 年底欧派推 出“29800 套餐”，引领行业从全屋定制向整家定制升级。2）渠道模式：在整装趋势下， 欧派渠道模式持续迭代升级，当前兵分三路（整装大家居、零售大家居、零售整装）践行 大家居战略，全面拥抱整装模式。

欧派家居引领行业 2 轮营销模式变化，助力客单持续提升 1）从单品→全屋套餐营销模式转变： 2015 年后行业出现“799”等引流套餐，对此，欧派家居未对单元柜优惠价的营销策 略进行跟随，而是在 2016 年创造性推出“19800 全屋套餐”，即 19800 元含全屋 18 ㎡ 定制柜（2018 年升级为 22 ㎡），满足用户全屋六大空间（客厅、餐厅、玄关、卧室、多 功能房、阳台）的收纳需求。2017 年伴随定制家居企业陆续上市，行业竞争加剧，在欧派 家居“19800 全屋套餐”基础上，其他定制企业陆续推出各类套餐，并于 2018 年 315 期 间成为行业主流营销策略。欧派家居正式引领行业营销方式从单柜体向全屋套餐转变，开 创行业新营销模式，解决定制行业“定制流程繁多、计价规则复杂、价格不稳定”等痛点， 实现定制个性化、价格透明化、消费便捷化、品类多样化、服务全程化的完美结合。

2）从全屋套餐→整家定制营销模式转变： 2021 年 12 月 16 日，欧派衣柜发布“高颜整家定制”战略，并推出 29800 高颜整家 套餐，由此拉开整家帷幕。尤其在 2022 年 3.15 期间，各家企业均推出整家套餐进行流量 争夺，在头部品牌的推动作用下，家居行业迎来“整家定制”时代。欧派家居引流的“整 家风潮”，在全屋定制的基础上融合配套品及门墙，对用户而言，除满足六大空间的收纳 功能外，提供集收纳、就餐、睡眠等整体解决方案；对定制企业而言，在引流的同时助力 客单提升。

整家并不是简单地对价格和产品配置的比较，涉及的竞争维度很多，包括渠道资源、 产品组合、方案设计、服务交付等，即整家背后是家居企业综合能力的角逐。1）对家居企 业：考验公司的方案设计、产品定价、高效的自制产品生产效率，外部供应链搭建整合能 力等。2）对代理商：终端渠道的服务运营复杂程度大幅提升，包括门店上样，对整屋产品 体系的理解，导购对整家套餐推广的话术；设计师全屋设计能力提升，以实现客单价提高 保障经销商盈利；整合配送服务交付能力等。欧派家居引流行业竞争升维，并凭借供应链、 产品设计、终端交付、优质代理商资源等优势，市场份额有望进一步提升。

1.3、兵分三路践行大家居战略，渠道模式持续迭代

2018 年后行业流量分散趋势显著，公司零售增速放缓，大宗、整装新渠道增长贡献突 出。2018 年后地产下行，大宗、家装等渠道分流，传统卖场客流承压；同时公司招商、开 店空间有限，2018-2021 年公司经销商、门店数 CAGR 分别为 2.3%、3.7%。2018-2021 年公司收入 CAGR 为 21.1%，其中零售、大宗、整装渠道收入 CAGR 分别为 14.8%、37.3%、 234.5%，零售渠道增速放缓，大宗、整装快速放量，2021 年大宗、整装收入占比分别提 升至 18.0%、9.2%。

在地产下行、定制行业流量碎片化、零售增长承压背景下，公司 2018-2021 年收入 CAGR 仍维持 20%以上，正是得益于其对新渠道的探索。尤其 2018 年后行业整装风潮兴 起，定制家居在装修链中地位突出，兼具产品和服务属性，具备向前端施工和后端供应链 拓展的能力，在整装风潮下，定制企业积极切入整装市场。整装渠道在捕获家装流量入口 的同时，助力产品品类拓展，提升客单值，是推动公司大家居战略前行的重要一环。公司 兵分三路践行大家居战略：

整装大家居。整装模式兴起，直击消费者装修痛点。对于消费者而言：装修链条过长，从毛坯到成 屋的流程过长，全流程参与费时费力，施工流程进度难以监督，装修公司良莠不齐，价格 体系不透明，装修痛点繁多。相较于清包、半包、全包等传统装修模式，整装公司融合施 工+辅材+主材+家具+基本软装+基本电器，为消费者一站式解决方案、全流程服务。整装 直击消费者装修痛点，整装模式迎风而起。

行业整装风潮下，公司探索的“整装大家居模式”率先跑通，已进入业绩收获期。2018 年后定制企业陆续切入整装市场，公司探索的“宜宾模式”率先跑通，欧派整装大家居吸 纳当地头部装企为整装代理商，欧派总部负责提供产品生产制造以及营销支持培训，家装 公司负责提供定制家居设计安装服务和家装设计落地施工。经过三年多发展，2021 年公司 实现整装收入 18.7 亿元，同比增长 83.8%，截至 2021 年底开设整装大家居门店 790 家， 整装大家居门店为消费者提供全品类产品+装修服务。

零售大家居。整装大家居以装企为运营主导者，为助力零售经销商转型至整装赛道，2022 年公司开 始布局零售大家居，即以零售经销商为运营主导者开展零售大家居门店，为消费者全品类 产品+装修服务。零售大家居门店有合资大店（临街店）+商超店（购物中心）两种模式： 1）合资大店：即欧派总部与经销商共同出资开设独立的零售大家居门店，门店面积在千平 以上，装修服务一般由合作的当地装修公司提供。2）商超店：即零售经销商在商超开设的 独立大家居门店，门店面积约 200-400 平，装修服务由合作的当地装修公司提供。

复盘零售大家居 1.0，全屋定制 MALL 的探索。2014 年公司开始启动大家居战略，旨 在打造以整体厨柜为核心，涵盖整体衣柜、定制木门、厨房电器、整体卫浴、墙饰壁纸、 实体面材、商用厨具等多类家居产品的现代大家居产品供应商。截至 2016 年底，已开展 业务的“大家居”旗舰店共 52 家。但由于全屋定制 mall 门店面积较大（2000 平以上）， 对代理商资金、管理要求较高，以及存在引流问题，该模式未能成功。

引流问题：由于零 售大家居店面普遍比较大，且通常情况下不会开在家居卖场，同时线上引流有限，因此大 家居店的导流存在很大问题。另外大家居运营成功需要把握家装这一流量入口，2015 年零 售大家居并未整合家装流量，只是简单的大家居集合产品供应商。代理商资金、管理能力 有限：当时零售大家居经销商均为公司零售体系内代理商，调查数据显示，橱柜行业加盟 商店面筹备能力和投资能力有限，具有面积超过 300 ㎡开店能力的加盟商仅占 6%。但是 最初欧派开设的大家店面积近 10000 平米，即使后来降到 2000 平米，对于经销商的大店 运营能力提出较大挑战。公司低估了代理商转型换挡的难度，也是实际运营效果并不理想 的重要原因。

截至 2022 年底，欧派总部已授权开设的零售大家居门店约 100 家，其中已正式营业 的超 50 家，总部推行的零售大家居模式获得零售经销商的积极响应。相较于 1.0 模式的全 屋定制 MALL，零售大家居在流量、产品、经销商帮扶三个方面进行改进：1）引流问题， 总部线上引流+自媒体本地引流，且整合装修服务；2）产品，品类更为齐全，除橱衣木卫外，还有厨电、软装、主辅材等全品类产品。3）经销商帮扶，对于合资大店模式，公司与 经销商共同出资，且总部负责招聘专业（同时掌握多品类门店管理+装修服务）的执行经理， 另外总部对门店选址、合作家装公司的筛选标准等方面均设立标准化流程，使经销商开设 零售大家居门店易操作、可复制。

零售整装。随着流量的碎片化，传统零售经销商在卖场开设的零售门店自然进店客流有所减少， 家装、小区拎包、电商等引流方式重要性凸显，为推动零售经销商更好地捕获家装流量， 欧派总部推出“零售整装”模式，即厨卫或衣柜事业部推动经销商与家装公司合作或公司 总部直接与装企直签，通过开设店中店的形式进行引流获客，有效获取家装流量。

整装大家居 VS 零售大家居 VS 零售整装 整装大家居、零售大家居、零售整装虽然运营模式有所不同，但本质均是公司积极拥 抱整装趋势、布局整装业务的路径。 1）整装大家居 VS 零售大家居：相同点在于，均在卖场以外开设独立门店，为消费者 提供全品类产品+装修服务；差异点在于：①从运营主体看，整装大家居的运营主体是装企， 总部直接与装企合作；零售大家居的运营主体是零售代理商，零售代理商在与装企合作中 占主导地位。②从产品线看，整装大家居有独立的整装产品线，与零售进行区隔，部分重 合产品线会给零售代理商返利；零售大家居产品线与原有零售产品线无区隔。

③从所属事 业部看，整装大家居归属于整装大家居事业部，总部对该事业部进行业绩考核；零售大家 居归属于零售大家居事业部，为“赋能型”事业部，总部暂不对该事业进行业绩考核，考 核开店情况与接单情况。④从客单情况看，整装（产品+装修）的客单一般在 15 万+，整 装大家居模式中欧派产品的客单值约 5 万+，而零售大家居模式中欧派产品的客单值约 8万+，客单差异的原有有 2 个：1）整装大家居模式下，家装公司的供应链可选性较多，而 零售大家居的代理商只有欧派产品可以选择；2）相较于装企，零售代理商更擅长“卖欧派 套餐”。因此零售大家居模式跑通后，给总部带来的收入增量将值得期待。

2）零售大家居VS零售整装：相同点在于，产品线有重合，均为零售事业部的产品线；差异点在于：①从门店店态看，零售大家居需在卖场以外开设独立的零售大家居门店；零售整装多在装企内以店中店的形式存在。②从运营主体看，零售大家居的运营主体是零售代理商；零售整装的A模式以代理商为运营主体，B模式下代理商与装企合作，C模式下总部直接与装企合作。③从所属事业部看，零售大家居归属于零售大家居事业部；零售整装归属于厨卫事业部或衣柜事业部。④从产品及服务看，零售大家居提供全品类产品+装修服务；零售整装由于厨卫事业部、衣柜事业部各自作战，为装企的客流提供厨卫产品或衣柜及配套产品。

1.4、灵魂人物董事长，构建优异的顶层设计及终端掌控力

公司“顺势而为、逆势而上”的灵活战略背后体现的是灵魂人物“姚良松”优异 的顶层设计及终端掌控力。欧派董事长姚良松出生于 1964 年，毕业于北京航空航天大 学，1994 年创立欧派橱柜品牌，被称作“现代橱柜产业的领潮人”，坚持坚持用造飞 机的精神造橱柜，强调对细节的严谨和对完美的执着。欧派成长为家居行业的王者， 背后是“姚老板”优异的顶层设计能力及对管理层、终端强大的管理能力。在“姚老 板”的运筹帷幄之下，欧派搭建科学的前、中、后台，每一次对行业营销模式的引领、 对渠道模式的迭代升级，均是“姚老板”领导下的欧派管理层对中国家居行业的推动。

1）狼性的代表。“姚老板”管理下的欧派是家居行业狼性的代表，公司在产品推 新、渠道探索、品类拓展、总部培训等方面均处于行业领先。前台：各营销事业部之 间实行“赛马机制”；中台：为前后台提供强有力的支撑；后台：生产制造注重降本 增效。在 2023 年营销峰会上，姚老板提出“鏖战红海，挺进蓝海”的总体战略，一路 在传统业务的红海里鏖战，一路在新模式的蓝海里挺进，正是欧派狼性的体现。

2）善于“排兵布阵”。为更好匹配业务发展，自 2018 年起每年年底，公司根据 下一年的战略规划布局，面向全集团开展“年度全体干部竞岗制”，进行相应组织变 革，做到知人善任、人尽其才，提升管理效率。如在 2022 年 10 月公司进行新一轮进 组织架构及人事调整，主要变化为：集成家居事业部（衣柜+配套品）更名为整家营销 事业部，仍由刘顺平负责；橱柜、卫浴合并，张秀珠（原负责零售大家居）任厨卫营 销事业部总经理；衣木综合代理商由整家事业部管理，木门独立代理商由欧铂尼营销 事业部管理，且欧铂尼可推行全屋定制产品。此次调整是从总部管理层对“整家模式” 的保驾护航。

整家对总部、终端代理商均提出更高要求，需具备全品类运营的复合型 能力，公司此前衣、橱、木、卫各事业部独立运营，此次进行厨卫合并、更名整家营 销事业部，本质就是在总部组织架构端进行变革以便更顺畅地推行整家战略，同时精 简内部编制，减少内耗，提升管理效率。整装大家居事业部、零售大家居事业部、厨 卫零售事业部、整家营销事业部正是欧派未来 3-5 年内的核心增长驱动力。

3）对零售终端的科学管理及掌控力。一方面，欧派非常注重与经销商的利益分享， 强调彼此双赢，独创了“树根理论”、“50：50 机制”“10+1”体系，搭建完善的 经销商培训体系，点将制向经销商输送优质培训资源。另一方面，总部对零售渠道具 备一定掌控力，家居行业在推行渠道新模式时，往往会引起原有经销商的不满，如欧 派在 2018 年推行整装大家居时，也引发过零售经销商的抗议，但总部通过创新性地提 出“不同产品、不同渠道、利益补偿、业绩共享”，顺利解决整装业务与零售经销商 渠道利益冲突。欧派多次新模式的顺利推行，正是得益于其对零售终端的科学管理及 掌控力。

4）优异的风险控制能力。在欧派的发展过程中，公司战略兼具成长性及稳定性， 攻守兼备。如对于新模式的探索，2018 年推出整装大家居后，先小范围试点，待模式 跑通后，再进行全国化的拓展，2022 年推出的零售大家居模式，仍处于模式培育中， 没有盲目快速开店。如对大宗业务的风险控制，在“恒大”事件的催化下，2021 年部 分定制家居企业大宗业务进行大额减值拖累利润，欧派大宗客户结构优异、风险防范 意识强，减值约 0.8 亿。欧派稳中求变、变中求稳，持续稳健增长。

5）重视人才团队建设，为“把欧派打造成世界卓越家居集团”长期发展目标蓄力。 公司拥有完善的立体式人才培养体系，从校招“新生π”的“菁英训练营”、到吸纳社 会优秀人才的“黄埔精英计划”，到内部人才梯队的“核心人才计划”，针对遴选出 的优秀人才设置了对应层级的“破壳”、“助跑”、“翱翔”各层级专项培育，助力 员工职场发展的同时，设置清晰的“管理+技术”职业晋升双通道。强大的管理机制、人才激励机制、扎实的人才储备，为公司在不同发展阶段灵活排兵布阵蓄力，也为家 居行业输出了众多人才。

在前文论述中提到，2022 年 10 月欧派家居进行新一轮组织架构调整，重点是“整装 大家居事业部、零售大家居事业部、厨卫零售事业部、整家营销事业部”四个事业部的变 动。在“鏖战红海、挺进蓝海”的总体战略下，我们认为短中期公司的增长主要来源于四 个方面：1）整装大家居：行业整装趋势确立，欧派+铂尼思协同发力，整装收入有望延续 高增。2）零售大家居：商超店+合资大店模式，助力零售经销商转型至整装赛道，待模式 跑通后有望释放收入贡献。3）衣柜零售：推行整家定制战略，融合定制柜+配套品+门墙， 助力引流+客单提升；拓展零售整装，与家装公司进行合作，积极捕获家装流量。4）厨卫 零售：存量房翻新占比提升趋势下，挖潜旧改业务，做大旧改单值；持续推行厨卫零售整 装，厨房空间+卫浴空间联合助力客单提升。

2.1、整装大家居：欧派+铂尼思协同发力，持续快速放量

欧派、铂尼思双品牌运营，整装业务有望持续快速放量。传统装修痛点繁多，整装融 合装修+产品，为消费者一站式解决方案、全流程服务，直击消费者装修痛点，整装模式迎 风而起。2018 年后家居企业纷纷布局整装业务，公司整装大家居模式率先跑通，已进入业 绩收获期。2021 年又推出整装新品牌铂尼思，相较于欧派整装，铂尼思整装招商条件更为 宽松，拓展空间更为广阔，将成为公司整装业务收入延续高增的重要驱动力。在欧派+铂尼 思双品牌驱动下，公司整装收入有望持续快速放量。

2021 年推出整装新品牌“星之家”（2022 年 5 月更名铂尼思）。 2021 年 9 月公司 正式发布“一体化整家定制”品牌“星之家”，即联合装修公司为消费者整合涵盖“主辅 材、定制家具、软装、电器”等 15 大装修品类，提供“设计、购买、施工、安装、交付、 售后”等装修全流程的一揽子服务。铂尼思整装与欧派整装差异：1）定位差异，铂尼思整 装更偏年轻化、大众化，价格略低；2）招商差异，欧派整装严格实行一城一商，且合作装企必须为当地前三，铂尼思无严格的一城一商制度。公司整装业务实行欧派、铂尼思双品 牌运营，拓宽客户群体，提升在当地的市场份额。2021 年公司整装收入 18.7 亿元，其中 铂尼思收入约 4.7 亿元；截至 2021 年底公司整装大家居门店合计 790 家，其中铂尼思门 店超 200 家。

2022 年铂尼思重新梳理，拓展空间更为广阔。2022 年 6 月公司对铂尼思重新梳理， 并提出五年发展规划，目标截至 2026 年铂尼思整装布局 1300 个城市，开设 3000 家门店， 接单业绩实现 100 亿元。同时推出思尚系列（1099-1299 元/m²）、尼雅系列（1300-1899 元/m²）、铂臻系列（1900 元/m²以上）三大产品系列，及定位毛坯整装客户的整装套餐、 定位精装房客户的精装套餐等。考虑相较于欧派整装，铂尼思整装招商条件更为宽松，拓 展空间更为广阔，将成为公司整装业务收入延续高增的重要驱动力。

2.2、零售大家居：静待模式跑通，未来发力可期

零售大家居助力零售经销商转型至整装赛道。整装是家居行业未来发展趋势，公司积 极布局整装业务，以整装大家居+零售大家居两条路探索整装模式。整装大家居自 2018 年 开始布局，模式已经跑通，进入业绩收获期，通过在全国拓展门店，预计收入将延续高增。 整装大家居以装企为运营主导者，为助力零售经销商转型至整装赛道，2022 年公司开始布 局零售大家居，即以零售经销商为运营主导者开展零售大家居门店，为消费者提供家装+ 家居的一站式服务，零售大家居门店有合资大店（临街店）+商超店（购物中心）两种模式。

据了解，截至 2022 年底，公司已开设合资大店近 10 家，其中 2 家的股权已经由总部 转让给经销商，体现了经销商对运营合资大店的信心。相较于商超店模式，合资大店面积 大、投入广，其拓展速度会慢于商超店。 公司因城施策、因商实策地布局零售大家居，待模式跑通后，预计贡献可观的收入增 量。截至 2022 年底，公司已授权开设的零售大家居门店约 100 家（商超店+合资大店）， 其中已正式营业的约 50 家，按照公司规划，预计 2023 年净开店约 200 家。2022-2023 年零售大家居仍以模式探索为主，待模式跑通后，考虑零售大家居（含装修）的客单值较 高，整体终端客单约 15 万+，对应欧派产品终端客单约 8 万+，预计将为公司贡献可观的 收入增量。

衣柜零售：同店增长成为主要驱动力。考虑公司衣柜及配套品中约 81.7%来自于零售 渠道，因此我们主要分析衣柜零售渠道的增长来源。2018-2021 年衣柜及配套品零售收入 CAGR 为 24.9%，其中门店数、单店收入 CAGR 分别为 1.4%、21.5%，因此同店增长成 为衣柜收入增长的主要驱动力。开店方面，2018 年衣柜门店数已达 2113 家，后续开店空 间有限，2021 年衣柜门店数为 2201 家，较 2018 年仅增加 88 家。同店方面，2018 年衣柜及配套品单店收入为 214 万元，2021 年提升至 384 万元，衣柜同店的增长除与客流增 长有关外，主要受益于配套品带动下的客单值提升。

2021 年后我们认为衣柜业务的增长将主要来源于两个方面：1）持续推行整家定制战 略，融合定制柜+配套品+门墙，助力引流+客单提升；2）拓展零售整装渠道，与家装公司 进行合作，积极捕获家装流量。

2.4、厨卫零售：旧改业务+零售整装，增长迈入新阶段

2018-2021 年，橱柜零售增长承压。2018-2021 年公司橱柜营收 CAGR 为 9.3%，慢 于 21.1%的整体营收增速水平。对橱柜进行分渠道拆分，2018-2021 年零售、大宗、整装 收入 CAGR 分别为 0.6%、32.6%、203.4%。从渠道端看，在大宗、整装等分流下，橱柜 零售增长承压，2021 年橱柜收入中零售、大宗、整装收入占比分别为 65.1%、28.8%、6.1%， 该阶段大宗渠道为橱柜收入增长的主要驱动力。

公司自 1994 年成立以来，橱柜基石稳固，2017 年前橱柜业务的增长先后受益于开店 驱动、同店提升，2017-2021 年橱柜零售增长承压，我们认为 2021 年后橱柜业务的增长 主要来源于两个方面：1）布局旧改业务，做大旧改单值，创新试点新的服务内容及引流套 餐，有望获取橱柜单品类门店的差异化增量流量；2）持续拓展厨卫零售整装，总部+经销 商+家装三维合作，捕获零售整装流量，同时厨房空间+卫浴空间联合助力客单提升。

“焕新家”旧改有望发力，厨卫零售破局求变。过往旧改单值低+客户分散，旧改业务发展有限。面对消费者逐渐增加的旧改、局装需 求，公司 2018 年便开始布局旧改业务，但过往旧改市场存在单值低、传统获客方式效率低 等问题。1）客单值：目前旧改套餐多集中在厨房空间，且只换橱柜居多，导致旧改单值整 体较低。2）传统获客方式较低：旧改客户存在分散、需求“不迫切+不集中”的特点，传 统小区驻点、小区广告等方式耗时耗力，且成效不明显。3）客户需求不匹配：当前旧改客 户需求不仅局限于厨房空间，厨卫改造甚至加翻新等需求在扩大，因此当前近局限于厨房 空间的改造与客户需求不匹配。

充分挖掘客户需求，赚取旧改链条更多产品及服务利润。据了解，实际旧改客户中约50%存在“非厨房空间”的改造需求，因此过往只局限于厨房空间的旧改业务会导致公司订单流失、客单较低。2022年底公司对旧改业务重新进行梳理，旨在挖掘客户需求，一站式搞定客户的主体需求即厨卫改造+墙面刷新+衍生需求。

2023 年新旧改方向：做大旧改单值+融合电商的更高效获客。1）旧改套餐：升级后 的旧改业务，以厨卫改造为入口，充分挖掘客户需求，做大单值。公司将推出多个旧改套 餐，如“69800 旧改套餐”（未正式推出，仍有调整可能）：含一厨一卫加全屋刷新，即 橱柜+卫浴+厨房基装+卫生间基装+全屋刷新。2）高效获客：①传统小区获客因单值较低 未能摊薄获客成本，做大旧改单值后小区获客方式仍可持续；②推动电商（抖音等）的本 地化运营；③建立总部战略，全国性物业合作；④加大总部电商投入。

旧改门店有 2 种：1）零售店面增设旧改专区，面积 100 平起，含橱柜+卫浴+主材专 区；2）新开旧改社区店：面积 300 平起，含橱柜+卫浴+木门+主材+辅材+软装样品柜。 在总部产品、宣传、门店运营、套餐设计、培训等全方位赋能下，鼓励橱柜经销商开拓旧 改业务，在传统橱柜零售门店业务的基础上整合多产品、服务资源，创新试点新的服务内 容及引流套餐，有望获取橱柜单品类门店的差异化增量流量。

长期来看，未来中国家居行业有望跑出平台型的家居企业，无边界扩张，打破收入瓶 颈，千亿收入体量可期。1）复盘家得宝：长期中国将进入存量房时代，相较于家居卖场， 中国家居品牌商更易成为“家得宝”式的家居零售商。2）整装大家居+零售大家居+优材 供应链+仓储物流+信息化++优异管理层，欧派平台运营模式已现雏形。

3.1、从家得宝看中国家居企业的成长边界

家得宝：全球最大家居建材零售商，收入规模超千亿美元，创造 3000 亿美元市值神 话。家得宝（Home Depot）成立于 1978 年，总部位于美国亚特兰大，是全球最大的家 居建材零售商，业务集中于美国、加拿大、墨西哥等北美地区。2021 年公司营收为 1512 亿美元、净利润为 164 亿美元，2011-2021 年营收 CAGR、净利润 CAGR 分别为 7.9%、 15.5%。公司在千亿美元收入体量基础上近 10 年仍能保持 7.9%的收入增速，足以体现其 成长的持续性及确定性，这也是其实现 3000 亿美元市值神话的核心原因。

将家得宝视为中国家居企业成长边际的原因： 1）长期中国也将进入存量房时代：美国已进入存量房市场，近 10 年来美国新房与存 量房销售比例维持在大约 1：9 的水平上，存量房翻新驱动家居建材市场规模扩容，家居零 售额与地产周期关联性较弱。长期来看，中国也将进入存量房时代，旧房重装贡献未来主 要新增需求。因此，长期欧派也将面临“存量房时代”下如何维持稳健增长的问题。 2）中国一站式家居消费心智逐步养成：美国消费者“DIY”习惯下，一站式购物需求 更为强烈。虽然中美用户家具消费习惯存在差异，但是近年来中国家居消费者跨品类整合 消费心智逐步养成，用户更偏向直接获得完整的“家”解决方案，消费心智逐渐趋于整合 化，一站式购齐消费在消费者需求升级驱动下登陆市场。

3）美国家居渠道商 VS 中国家居渠道商。早期美国家居建材市场渠道商与品牌商发展 差异不大，但美国用户 DIY 消费习惯下对一站式购物需求更为明显，因此可满足消费者一 站式购物的家居零售商发展迅速，以家得宝、劳氏为主，且两者均对商品进行“买断式”， 以赚取差价为盈利模式，家居品牌商沦为渠道商的供应商。中国家居渠道商以家居卖场红 星美凯龙、居然之家为主，但其在中国家居行业的定位与家得宝、劳氏等截然不同，红星、 居然对于中国家居品牌商更多的是提供开店场所这一作用，对品牌商的约束力较低。

4）相较于家居卖场，中国家居品牌商更易成为“家得宝”式家居零售商。1）客流角 度，近年来随着流量分散化趋势，家居卖场客流下滑，而家居品牌商凭借多渠道布局进行 全方位获客，更迎合流量变化趋势。2）运营模式，中国家居卖场定位仅仅是品牌商的开店 场所之一，而品牌商融合了制造商、品牌商、渠道商（多元获客）等多方位角色，更有条 件成为“家得宝”式家居零售商。

5）家得宝客户结构拆解：1）DIY （Do-it-yourself），家得宝对其销售产品，客户 购买产品并自己进行安装；2）DIFM （Do-it-for-me），自己购买材料并雇佣第三方进行 安装的客 户， 家得宝会 安排合格 的独 立承包 商上门安装；3) Pros（Professional Customers），指改装厂、总承包商、修理工和商人等专业客户，家得宝对其销售商品，并提供送货、信贷计划、价格折扣、预算报价等专业项目。家得宝客户以 C 端+小 B 客户 为主，2021 年 Pros 收入占比已过半。

6）当前中国家居企业与家得宝存在加大差距，但部分公司已具雏形。家得宝的运营模 式是在全美各地通过开建 1 万平米左右的大店，向有家装需求的各类型客户提供高性价比 的全品类家居建材产品及服务，以买断式的方式采购商品并进行销售，赚取进销差价。因 此，提供高性价比的全品类产品、服务是其核心竞争力，背后需要强大的供应链整合能力， 终端门店运营能力，仓储物流、信息化等基础设施建设，上门安装、维修等服务能力，从 而降本增效，实现高效周转，提升盈利水平。

3.2、平台运营模式已现雏形，长期收入有望突破千亿

经前文论述，长期展望，“家得宝”或许成为中国家居企业的成长边际，而且相较于 渠道商，品牌商更易成为中国家居行业的“家得宝”式零售商。我们认为，中国家居企业 向着“家得宝”式平台型家居零售商模式发展过程中，需要管理层顶层设计能力、前端供 应链整合能力、中端仓储物流及信息化等基础设施搭建、多品类终端运营能力、家装服务 落地能力。欧派家居在供应链整合（欧派优材）、家装服务落地（整装业务）能力方面已 跑赢行业，管理层顶层设计能力也位于行业前列，不过若要最终成长为“家得宝”式家居 零售商，还需在终端大店运营、仓储物流基础设施建设等方面继续优化。

1）能否提供高性价比的全品类产品？欧派优材是欧派发展为家居零售商的重要一环。 终极版家居零售商运营的品类可能成千上万，因此打造高性价比的全品类供应链平台至关 重要。欧派 2021 年推出的“欧派优材”就是定位于“以低成本提供家装主辅材全品类产品” 的供应链平台，欧派优材未来成长为低成本、高周转、全品类的供应链平台，是欧派发展 为家居零售商的重要一环。 2）能否提供专业的家装服务？欧派整装模式整合家装服务，未来有望将装企发展为其 服务商。最终家居零售商要向消费者提供的是一站式产品+服务，因此家装服务的落地能力 至关重要。欧派的整装模式即整合家装企业的装修服务，强强联合为消费者提供一站式服 务，长期来看，欧派有望将装企发展为其服务商。

3）管理层是否具备优异顶层设计能力？欧派管理层的战略前瞻性、及时纠错力均处于 行业前列。从过往来看，公司管理层制定战略具备一定前瞻性，且有“顺势而为、逆势而 上”的灵活性，另外还呈现较强的危机意识与纠错意识。公司是行业内整装模式最先跑通 的企业，也是最坚定走大家居战略的，均体现了公司优异的顶层设计能力。 4）是否具备终端大店运营能力？家得宝门店面积约 1 万平，欧派 2022 年新推出的零 售大家居合资门店面积在千平以上，欧派在逐步积累大店运营经验。 5）是否具备仓储物流、信息系统等基础设施？终极版零售大家居最终是成千上万个品 类的综合运营，因此对仓储物流、信息系统等基础设施的要求也随之提升，搭建完备高效 的基础设施，才能及时响应客户需求、加快周转、提升盈利，欧派若要打造终极版家居零 售商，需要搭建与之匹配的基础设施。

总结来看，欧派在渠道（兵分三路布局整装模式）、供应链（搭建欧派优材主辅材平 台）、管理层（优异顶层设计及终端掌控力）等方面优势显著，持续推动大家居战略，正 逐步向着平台型家居零售商模式演化。前文已对欧派渠道、管理层进行探讨，此处对“欧 派优材”平台加以论述。

欧派优材模式转型：从原有的优质装材直供合作装企模式转化为寻求优质服务商为装 企提供仓储、选品、配送、服务等一站式优质服务。为解决旧模式下供货时效性差，物流 配送不稳定、服务类型单一等问题，欧派优材业务不断优化迭代，2022 年欧派优材全新升 级启动了服务商招商计划，面向全国招募具备选品、仓储、配送、服务的优质服务商，多 维度赋能渠道共创共赢，从原有的优质装材直供合作装企模式转化为寻求优质服务商为装 企提供仓储、选品、配送、服务等一站式优质服务的全新模式。欧派优材核心战略是为了 让消费者材料选择简单化、材料商经营便捷化、装企协同交付轻松化。欧派优材具有强大 的企业背书与雄厚的资金实力，能提供强大的工业支持与专业品牌买手团队，从根本上解 决行业整合的难点、痛点。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）