20世纪西方文化三大定律

      墨菲定律”是西方世界常用的俚语，和“帕金森定律”、“彼得原理”并称为二十世纪西方文化的三大发明。

    1949年，一位名叫爱德华·墨菲Edward Morphy 的美国空军上尉工程师，对他的某位运气不太好的同事随口开了句玩笑：如果一件事有可能被做坏，让他去做就一定会更坏。一句本无恶意的玩笑话最初并没有什么太深的含义，只是说出了坏运气带给人的无奈。或许是这世界不走运的人太多，或许是人们总会犯这样那样错误的缘故，这句话被迅速扩散，最后竟然演绎成：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并引起最大可能的损失。

    在数理统计中，有一条重要的统计规律：假设某意外事件在一次实验（活动）中发生的概率为p（p>0），则在n次实验（活动）中至少有一次发生的概率为P=1-（1-p）n。由此可见，当实验次数n趋向于无穷时，pn会越来越趋于1，即成为必然事件。这一结论被爱德华·墨菲应用于安全管理，他指出：做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，事故总会在某一时刻发生。也就是说，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故迟早会发生的。

墨菲定律主要包括四个方面：

任何事都没有表面看起来那么简单；

所有的事都会比你预计的时间长；

会出错的事总会出错；

如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。

预防方法

1.尽量避免感情用事。控制情绪，抵制烦恼。可以遵循以下四个要诀：

照着正确的解决方法去做；

尽量收集资料，找出让你烦恼的原因；

衡量资料的重要性，并找出对付的方法；

观察事情进行得是否顺利。

2.不要冲动地去做一件事，把问题和其他有关系的事情再慎重考虑一遍，如果没有比立刻行动更重要的事，那就立刻去实行。

3.压力太大的时候，稍微休息一下。

4.为了切合实际，不要嫌麻烦，再检查一遍。

5.按部就班地从事情发生的过程中找出解决办法，不要妄下断言。

6.和自己的意愿对照一下，看看自己所做的决定是否违背心意。

作用意义：警示作用

墨菲定律是一种客观存在。要在企业管理、日常工作和生活中防范墨菲定律可能导致的恶性后果，必须从行为、技术、机制、环境等多方面因素入手，而对其在思想心理上的重视无疑要放到首位。

防微杜渐，小的隐患若不消除，就有可能扩大增长，其造成事故的几率也会慢慢增加。这对于巨大、复杂的技术系统来说尤为可怕。

看淡压力，持平常心。因面临压力太大而心态失常，这是导致悲剧发生的最常见原因之一。

守正安分，不图侥幸。侥幸心理是一种不想遵循客观规律、只想依靠机会或运气等偶然因素实现成功愿望或消灾免难的心理。它使得人们投机取巧、明知故犯、不讲因果、不守规则，变得懒惰懈怠、好走捷径。因其只依赖偶然因素，所以它必然不遵循因果规律，轻视或放纵隐患，在现实中往往如墨菲定律预言的那样事与愿违。

借鉴意义

在心理学上有一定根据，即负面心理暗示会对人的心态及行为造成不良影响。要打破墨菲定律的“诅咒”，就要有坚定的自信，稳定的心态，积极的心理暗示，以肯定式的语言做表述，对自卑感等负面情绪或不良念头采取零容忍策略，一旦察觉立即打消。即便遭遇挫折，也要有“尽人事听天命”的觉悟，充分发挥自身潜力勇敢应对，始终以正面、阳光的心态面对生活。

哥伦比亚号灾难事件

2003年，美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面的时候，在得克萨斯州中部地区上空出了事故，导致航天飞机上6名宇航员全部遇难，其中包括首位进入太空的以色列宇航员拉蒙。该事故也充分印证了墨菲定律—这种复杂的系统出事是不可避免的，不是在今天，就是在明天，出现事故也是合情合理的。在该次重大的事故之后，人们开始寻找事故原因，以防止下一次再发生类似的情况，大多数人也都是这样理解的，相信没有一个国家会因为出了一次航天事故就放弃整个航天事业。这种灾祸的发生几率，其实和中彩票的概率是一样的，虽然都很小，但是如果平时不注意扫清死角，消除那些不安全的隐患，那么事故爆发的概率就会累加起来，最后肯定来个大爆发。

“帕金森定律”是“大企业病”、“官场病”、“组织麻痹症”的别称。它源于英国著名历史学家，诺斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。它常常被人们用来解释组织或者官场内，机构人员膨胀的原因以及结果。

简单来说是这样的：

在一个组织内，一个平庸甚至不怎么称职的领导或者官员，一般有这三条出路可以走。

第一条出路，自己主动申请离开这个职位，也就是把位子让给那些胜任且能干的人。

第二条出路，让一个相对比较能干的人，来协助自己来胜任工作。

第三条路，是用两个水平比自己更低的人，也就是比较听话，且能力一般的人，当自己的助手。

逐条看，这第一条出路，是不可能去走的。因为那样做，会丧失掉许多权力，甚至丢掉权力。很多人压根就不想这样做。

至于第二条路，也是不能走的。那个能干的人，以后会有很大几率会成为自己的对手。

看来看去，只有第三条路，才是最合适的。结果就是，两个能力平庸的助手，分担了这个不称职者的人的工作，他自己还能高高在上，发号一些施令，下面的人也会听。而且下面的人，不会对他的权力，构成什么威胁。

而同时两个平庸的助手，虽然他们能力上没有多少，但是他们会上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推下去，最后就形成了一个表面上看起来，机构臃肿不堪、人浮于事、相互推诿扯皮、并且效率极其低下的管理体系或者系统。

结论是：在组织内的行政管理中，行政机构会像金字塔的结构一样，进行不断增多。组织内行政人员，会不断膨胀。表面上看起来，每个人都是很忙得，可是组织效率，反而是越来越低。

上面说的很简单，实际上，这个定律还有很多具体的定律和知识。例如“只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间”等等。

    彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得博士在研究组织人事晋升相关现象后得出的结论。在各种组织中，员工往往被提升到不称职的地位，因为他们习惯于提升某一级别的称职人员。彼得的原理有时被称为“攀登”理论。

    这种现象在现实生活中普遍存在：一个称职的教授升任大学校长后无能；一个优秀的运动员升任主管体育的官员，导致无所作为。对于一个组织来说，一旦相当一部分人被推到了无能的高度，就会造成组织人浮于事、效率低下，导致平庸脱颖而出、停滞不前。把员工提升到一个不能很好发挥自己才能的岗位上，不是对自己的奖励，而是对组织的损失。

    对一个组织来说，相当一部分人员一旦被推到不称职的地步，就会造成组织人员臃肿、效率低下，导致平庸之人脱颖而出、发展停滞。因此，这就要求改变“以贡献为基础”的晋升机制。因为一个人在某个职位级别上做得很好，所以不能推断他一定能胜任更高级别的职位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每一位员工的能力和水平，把他们安排到能胜任的岗位上。

    不要把岗位晋升作为奖励员工的主要方式。要建立更加有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时候，当一个员工被提拔到一个不能很好发挥自己才能的岗位时，不仅是对员工的奖励，也是对企业的损失。

    “一个人的成功，15%取决于知识，剩下85%则要依靠优秀的人际关系、处事能力和情商。”卡耐基认为，无论是男人还是女人，如果他能把人际关系处理得当，往往都是情商高的人。