电子病历评级（三）：我院做法汇报

新年伊始，卫健委医政处就召开了电子病历升级战工作推进视频会，吹响了评级建设工作的新号角。我有幸代表医院做了汇报，介绍了我院在电子病历评级建设工作上的理念和做法。分享如下：

第一，要有明确的建设目标和建设定位。

电子病历评级建设作为一个大的项目，要有明确的工作目标。建设之初，院党委就明确要求——不为评级而评级，基础目标是建成一套医务人员喜欢的工作系统，满足6级要求；第二目标是培养一批懂业务、会规划、善协调的管理专家；第三目标是提升医院的业务水平和管理能力，出台一批能够落地的、融入流程之中的管理制度；第四目标是通过系统化建设、全员参与，形成医疗、科研、教学、管理工作的新局面、新状态。

在建设过程中，要准确把握信息技术的定位——信息技术是桥梁，可以更好的连接医药护技，更好的连接医患双方，更好的连接业务、运营和管理，让各项工作打破孤岛、互联互通；信息技术是工具，服务于医疗工作质量和效率的提升，服务于患者安全和体验的改进，服务于临床科研，服务于医院的管理。

因而，信息化建设不是信息中心的信息化，是各项工作的信息化，各项工作的主体是信息化建设的主体；电子病历评级建设工作不是医务部的建设工作，是医疗系统各部门、各环节、各岗位的建设工作，各部门、各环节、各岗位要积极参与进来。

第二，要有明确的组织架构和责任分工。

电子病历评级建设是全院、全员的信息化建设，需要全院、全员参与，但每个团队、每个岗位在建设的不同时期承担的职责和任务是不同的，需要有专门的组织来规划这项工作、推动这项工作实施落地。

建设初期，我院就成立了评价建设领导小组，一把手任组长，全体班子成员任副组长，是评级建设的决策层，负责审议整体工作的规划，保障评级建设需要的各种资源。

我们专门成立了评级办公室，抽调了12个来自医药护技信一线的专职人员，负责评级建设日常工作。同时，医务部、信息中心、护理部、门诊办、药学部几个部门主任和专兼职骨干，深度参与到评级建设中来。医院还遴选业务精、信息化素养高的青年博士组成青年专家组，定期召开例会，围绕系统的易用性和可扩展性，审核评估字典和知识库设置规则、关键业务流程、业务数据呈现方式等，确保上线的系统临床上能够推得动、用得好。这三个团队共同形成了评级建设的管理层。管理层的职责是拟定建设规划，制定建设标准，定期向领导小组汇报建设情况，根据阶段性目标制定工作计划，协同推动各项目扎实落地。

每个病区、每个核算单元设置一名信息专员。信息专员由对信息化建设感兴趣、具有较好的信息化思维，对科室工作比较了解的同志来担任，负责及时使用新系统、认真及时反馈新系统试运行中存在的问题，做好科室内信息化系统的科普宣传工作。

明确的职责和任务分工，能够有效促进工作的顺利推动和部门岗位之间的协同。

第三，要做好骨干职工的能力建设。

关键职能部门负责人的参与度和协同度，决定了相关系统建设的科学性、深度和广度，评级办骨干人员的综合素养，决定了项目的精细化程度和项目推动的进度。在项目建设的整个过程中，我们一直把骨干人员的能力建设当成一项基础工作和重要工作。我们希望项目建设的核心骨干，通过项目建设具有三种思维、四种能力。

三种思维，指系统思维、信息化思维、项目管理思维。系统思维是指我们要站在系统的高度来看待工作和信息化，要清晰的知道，每项工作都包含哪些要素，这些要素之间有哪些联系，这项工作在整个医院工作中处于什么地位，和其他工作有什么联系。信息化是我们对工作的理解在信息世界的投射，对工作的系统性理解不够，信息化建设也难以科学。信息化思维是指我们要理解，哪些工作容易信息化，哪些不太容易，哪些问题可以通过信息化来解决，哪些问题不可以；要建设信息化，前提条件和建设路径是什么。项目管理思维，是指在信息化建设过程中，我们要从系统的功能目标出发，做好项目质量、项目效率和项目成本之间的平衡。

四种能力，指规划能力、协调能力、翻译能力、科普能力。规划能力是指能够明确项目和子项目的工作目标、工作任务、里程碑，能够做合理的任务分工。协调能力是指在项目实施过程中，能够实时摸清各项工作的进展情况，了解各个成员的利益诉求，建立合理的运行机制，多方协同，促进项目稳步推动。翻译能力是指能够对用户的诉求进行翻译，准确把握使用者的核心需求和本质需求，并据此做系统的功能规划和架构规划，然后将系统规划翻译成信息化公司能够实施的语言。科普能力是指能够将信息化思维、系统功能、系统使用等用通俗易懂的语言向广大用户科普好、说清楚、讲明白，让大家能够积极主动参与到信息化建设和信息化使用中来。信息系统的建设不是目的，大家使用好才是目的。

我们通过几种措施来提升骨干的思维和能力。

一是组织学习。集体学习和自学相结合，学习评审标准，学习评级文件，学习《电子病历系统建设》教材，多次派骨干参加与评级相关的宣贯会和培训班，让大家在学习和培训中理解掌握工作任务和工作标准。

二是借用外脑。柔性引进医疗管理专家，高频次邀请专家参与重点业务和关键业务讨论，提高大家对业务管理和系统建设的共识；多次邀请国家级和省级专家到我院做专题辅导，在解决问题中提高大家的专业能力和综合素养。

三是外出参观。组织骨干到省内外先进医院、行业外先进单位学习参观，借鉴他们的建设理念和建设经验。

四是定期复盘。定期组织项目复盘，交流成功的、可以迁移复制的经验供大家学习，分享建设过程中踩的雷、掉的坑避免再犯，身边人的案例和体会更具有借鉴价值。

第四，要有明确的、刚性的工作制度。

过程决定结果，制度决定成败。在建设过程中，我们坚持六项工作制度。

一是定期研讨。每周开工作例会，通报近期工作进展、提出工作中的困难、讨论问题解决方案、明确近期工作目标和任务分工，保障项目质量和进度。

二是定期汇报。每两周向领导小组汇报工作进展，让组织对质量和进度放心，同时，汇报工作困难和需要的资源，争取领导支持。

三是三级质控。重要业务和重要环节，要对字典、流程和标准、数据呈现进行三级质控。评级办成员负责一级质控，保证符合评价标准；五大职能部门负责二级质控，保证核心制度和管理措施能够落地；青专会负责三级质控，保证应用环节的可行性和体验感。

四是建章立制。电子病历评级建设的本质是让业务、运营、管理各项工作更加科学、有序、协同，形成医疗、教学、科学、管理工作的新秩序、新状态和新局面，那么在建设过程中，就要重塑流程和标准，用规章制度来明确，用信息技术来固化。制度包括医疗工作制度、医疗管理制度和项目建设制度。

五是控制过程。如何保证三级质控很好的实施？如何知道需求是不是经过充分的论证？如何知晓需求的进展情况？为了降低沟通成本，提高工作效率，不论子项目还是小需求，我们都采取线上申请、线上审批、线上反馈和呈现的方式，实现每个项目建设过程和结果的可视化，便于需求发起人查询、跟踪、溯源。

六是常态宣传。每个模块上线或者优化之前，要对使用者做知识培训和操作培训，在院周会上专题讲解，在公众号上科普宣传；上线之后，定期组织信息专员座谈会，及时征集大家的意见和建议，不断优化完善。这些措施对于提升大家的信息化素养，提高大家对系统使用的积极性起到了很好的作用。

第五、要有清晰的建设路径和建设步骤。

我院的电子病历评级分为五个阶段：

第一阶段是宣传动员。我们召开了由全员中层骨干参加的电子病历评级启动会，在会议上，张院长明确指出，评级建设不仅仅是信息化建设工程，还是医疗质量提升工程、管理能力提升工作、医院内涵提升工程，要求全院干部职工统一认识、高度重视、明确路径、加强协同、循序渐进，扎扎实实的推动这项工作。省卫健委专家组也多次组织专家莅临我院现场指导，给予了非常宝贵的建设意见。2020年、2021年，我院连续两年将电子病历评级建设作为医院层面的战略事项——医院十件大事之一，由我具体负责，制定出翔实的实施方案向全院中层汇报。

第二阶段是差异分析。这个阶段有四项任务。第一是找准差距。主要任务是对照评审标准、对照业内标杆，到现场去摸清情况，找准差距。差异分析是评级建设的起点，为找准、找全问题和不足，我们从三个维度来做差异分析。一是对照评价标准，二是对照评审细则，三是对现有系统逐一盘点。全面系统的摸底，让我们对差异和问题了解的非常清楚，为科学制定解决方案打下了好基础。第二是形成建设方案（工作任务）。对照差距我们逐一做根因分析，然后有针对性的形成初步的解决方案。在医院层面对解决方案进行整合，形成以系统模块为导向的工作任务。最终我们形成了两大工作任务，基础设施和软件建设。基础设施包括对核心交换机、存储、网络等设备统一更新；软件建设包括新建5个系统、优化15个系统。第三是对工作任务进行分解，分别制定工作计划和里程碑。评级办每位同志都是双重任务，既要对系统建设过程负责，还要对差距完成情况负责。

第三阶段是实施阶段。首先是基础设施，经过多方调研、多处参观、多次论证，我们遵循省内顶尖、全国领先，十年不落后的建设目标，确定了新机房的建设方案。建设过程中，引入监理方，保证项目能够高标准、高质量落地。目前，新机房已经建设完成，也实现了双电路保障。重构无线网络，为临床一线更新终端电脑1000多台。在软件建设上，梳理各类字典上万条，梳理工作流程32项，制定病历模版100多个；召开工作例会32次，召开青专会10次，对27议题进行了讨论；提出建设需求1000多项，完成近900项；除了评级要求，根据医院阶段性工作要求，还上线了MDT、ERAS、日间病房、三级公立医院考核、单病种数据库等新的工作模块。

第四阶段和第五阶段分别是自我评价和专家评价，这需要项目建设任务全部完成后才能够启动。

未完待续～～～

文 丨韩斌斌

辑 ｜王天舒

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