管理学

什么是管理？

所谓管理，实际上是指一定组织中的管理者通过实施计划，组织，人员配备。指导与领导控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定的目标的活动过程。

管理的特征。一，管理是一种普遍的文化现象和社会现象。二管理的主体是管理者。三，管理的本质是协调四，管理的目的是实现目标，管理的核心是处理好人际关系。

为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？管理是一门科学管理的科学性，是人们在发现，探索，总结和遵循客观规律的基础上。建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原则是管理成为理论指导下的规范化的理性行为。

管理是一门艺术，管理是一种随机的创造性工作，他不像有些科学那样可以单纯的通过计算来得出最佳答案。也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求实施创造性管理。

为什么说管理是科学与艺术的统一？管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系。管理艺术则是与管理知识和经验为基础，富有创造性的管理技巧的综合。管理者只有既懂得管理科学又娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。

什么是管理者，管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

明茨伯格将管理者扮演的十个角色分成为三大类。

人际角色分为代表人角色，领导者角色，联络者角色，信息角色，分为监督者角色，传播者，角色，发言人角色。角色角色。分为企业家角色干扰对付着角色，资源分配者角色。谈判者角色。

管理者的技能。分为技术技能，人际技能和概念技能。谁有美国学者卡兹提出来的

管理学的特点。一般性，综合性，模糊性，实践性。

管理学的研究方法

一归纳法，二实验法，三演绎法。

亚当斯密著作是《国富论》。他提出了劳动分工和经济人观点。

欧文是劳动人事管理之父。

古典管理理论有三个不同的理论学派。分别是科学科学管理理论。一般管理理论。和组织理论。

泰勒1911年出版了《科学管理原理》。被称为科学管理之父。

泰勒科学管理理论的内容是

一，科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。二，达到最高工作效率的重要手段是要用科学的管理方法代替旧的经验管理。三时时刻刻管理的核心是要求管理人员和工人双方在精神和思想上进行彻底变革。

泰勒的科学管理原则。

一，工作定额原理二，标准化原理三实行差别计件工资制。四，能力与工作相适应，5明确划分计划职能与执行职能。建立职能机构，使管理专业化，6实行例外原则。

什么是工作定额原理？是以提高工人劳动生产率为中心，进行劳动时间和动作研究，同时选用最合适的劳动工具，采用先进合理的操作，省去多余的，不合理的操作。制定出有科学依据的合理的日工作量的方法

什么是标准化原理？睡觉就工人掌握标准化操作方法。使用标准化的工具，机器和材料，并在作业环境标准化的情况下进行生产。

甘特主要贡献是甘特图，还有计件奖励工资制。

弗兰克.吉尔布雷斯和他的妻子莉莲.吉尔布雷斯。以动作研究著称。

法约尔提出了管理的14条原则。

1916年出版的是工业管理和一般管理。

法约尔提出了企业经营的六种活动。一，技术活动二，商业活动三，财务活动，四安全活动。五会计活动六个管理活动。

法约尔提出的五大职能。计划组织，指挥，协调控制。

法约尔的14条原则特别注意的是统一指挥，统一领导，等级链

法约尔被称为现代经营管理之父。

被称为组织理论之父，是韦伯。

他提出了传统权利，超凡权利和法定权利。

韦伯认为。只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。原因在于管理的连续性，使管理活动必须有秩序进行。韦伯也因此被称为古典组织理论的创始人。

没有，是一位心理学家和管理学家，是行为科学的创始人。他提出了霍桑试验。 结果表明，工人的心理因素和社会因素对工人的生产积极性影响很大。

没有在1933年出版了工业文明中人的问题。创立了人际关系学说。

梅奥的主要观点是，一企业员工是社会人，而不是经纪人。企业管理应当重视人的社会性。二，企业中存在非正式组织。三，生产效率则取决于员工的工作态度以及他和周围人的关系。

美国管理学家孔茨将众多的管理理论学派比喻成管理理论丛林。

美国rhr公司发表了管理的挑战艺术。提出了组织生命周期理论。

该理论的基本观点包括，一组织同人一样具有生命周期，有他的童年，青年，壮年，老年。所以组织应随着衰退期的出现而注意改革和更新换代。二，组织同人一样就有个性，富有富有生命力，这种生命力是由各种力量和因素综合决定的。

学习型组织理论。是美国的彼得圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务，中提出来的。

彼得圣吉的五项修炼为，一，超越自我二，改善心智模式。三，建立共同愿景，四，团队学习。五系统思考。

企业再造的创始人是迈克，哈默。与詹姆斯，钱皮，他们认为企业再造是指，为了飞跃性的改善成本质量，服务速度等重大的现代企业的运营基准。对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，也就是说，从头改变，重新设计。

核心能力理论。代表了战略管理理论在20世纪90年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔。于1990年首次提出。

企业的核心能力必须满足五个条件。一不是单一技术或技能，而是多种相关技术和技能的复杂融合，二，不同于有形资产，不会随着使用而使效用递减。三，必须能创造顾客看中的关键价值。四，与竞争对手相比具有独特性且竞争对手无法全部模仿。五超越特定的产品或部门范畴，从而使核心竞争力可以延展到多个市场。而不是只在单一市场发挥作用。

企业核心能力竞争分为三个层次。第一层次。是开发与或许构成核心能力的技能和技术。第二层次是核心能力的整合。第三层次是核心产品在市场所占的份额。

伦理观分为一，功利观，二权力观，三公平理论观。四，综合社会契约理论观。

影响管理伦理的因素一道德发展阶段。二，个人特征，三，自我强度和控制中心四，组织结构。五组织文化六，道德问题强度。

道德发展阶段有三个阶段，一，前惯例阶段，二惯例阶段。三，规范与原则阶段。

如何对员工进行伦理管理？1制定和颁布正式的伦理准则二，聘用符合企业伦理准则的人，三，管理者要以身作则。四，制定切实可行的目标。五，建立优秀的组织文化

六，依据伦理准则，奖罚分明。

奶粉事件给我们的启示。一，企业社会责任既是伦理责任，也是法律责任，其从事经营活动必须遵守法律责任。伦理责任等。二，企业承担社会责任是实现社会和谐发展的需要。三，企业承担社会责任是实现企业自身价值和目标的需要。四，企业社会责任要求企业必须把消费者的利益放在首位。五企业承担必要的社会责任，是实现企业良性持续发展的必然要求。

企业社会责任的表现形式。一，明礼诚信，确保商品货真价实。二，科学发展与缴纳税款。三，可持续发展与节约资源。四，保护环境和维护自然和谐。我公共产品与文化建设。六，扶贫济困和发展慈善事业7保护职工健康和确保职工待遇。八，发展科技和创自主知识产权。

企业如何承担社会责任，一企业应承担并履行好经济责任。为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。二企业应在遵纪守法方面做出表率，遵守法律法规。完成合同义务。三，企业应加速产业技术升级和产业结构优化，大力发展绿色企业，增强吸纳就业的能力，为环境保护和社会安定尽职尽责。

计划是对未来活动的时间安排，是管理者将已确定的愿景，目标与组织的具体日常活动。组织的资源配置等战略目标所需要的方向一致化的过程。

计划的特点，一目的性，二，普遍性，三主导性四，效率性。五，创造性。

计划和决策的区别。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。他详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。决策是对组织活动方向，内容及方式的选择，他决定组织做什么与不做什么。

决策和计划的关系。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑，延续决策会计划的任务安排提供了依据。计划则为决策所选择的目标活动提供了组织保证。在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。

计划的作用。一计划为组织成员指明方向，协调组织活动。二计划为管理者指挥管理工作提供了依据，三计划是降低组织不确定性的重要手段。四计划是提高组织效率的有效方法。五计划为管理者经营控制提供了标准。

计划的类型按时间分。长期计划，中期计划，短期计划。按广度分。战略计划，战术计划。

计划的八个层次。一，使命二目标，三战略，四政策我程序。六，规则七规划把预算。

计划的流程。一，估计机会二确定目标三确定前提条件。四，确定备选方案。五，评价备选方案六，选择方案七，拟定派生计划。八，编制预算。

滚动计划法的概念。滚动计划法。是一种将短期计划，中期计划和长期计划有机的结合在一起。根据近期计划的执行情况和环境情况，定期修订未来计划并逐步向前推移的方法。

滚动计划法适用于计划机场不确定因素较多的情况。

滚动计划法的特点。一由于滚动计划相对缩减了计划机，加大了对未来估计的准确性。提高了计划的质量。从而使计划更切合实际。二，滚动计划能根据环境变化及时调整计划。使各级计划精明保持一致，实现了长期计划，中期计划，短期计划的相互衔接。三，滚动计划增强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

网络计划的基本内容。一，网络图二时间参数三关键路线。四，网络优化。

计划制定中应注意的问题一，清楚表达组织的目标，二遵循计划工作的监管原则，三正确研判，组织发展阶段。四，组织内部活动与相关资源相匹配。五，考虑未来的承诺期限。

遵循计划工作的相关原则。一，限制因素原则。二承诺原则。三，灵活性原则四，改变航道原则。

决策的定义。角色是管理者识别并解决问题以及利用积累的过程。由这一定义可知，决策的主体是管理者。决策的本质是过程性。决策的过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或者利用机会。即决策不仅是为了解决问题，也是为了利用机会。

对决策者来说，要是决策达到最优，必须要能获得与决策有关的全部信息。清楚了解全部信息的价值，并能准确预期决策方案在未来的执行结果，但在现实中，这些条件一般得不到满足。具体来说，由于信息不完全，决策者很难收集到的内外存在的全部信息。由于有限理性决策的信息利用能力也是有限的，对未来的认识是不全面的。因此，对收集到的不完全信息，决策者只能制定出对未来影响有限的方案。所以决定了决策者难以做出最优的决定。

决策的依据。适量的信息是决策的依据。信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济。而信息量过小，则使管理者无法决策。或导致决策收不到应有的效果。

集体决策的优点，一能提供较完整的信息，有利于提高决策的科学性。二，产生更多的备选方案。三，容易得到更多的认同，有助于决策的顺利实施。是提高合法性。

集体决策的缺点。一，消耗时间效率可能低下，二，少数人统治。三，屈从压力四责任不清。

追踪决策的特征

一回溯分析，二非零起点三，双重优化。

程序化决策又称重复性决策。非程序化决策是没有先例可循的是一次性决策。

古典决策理论和行为决策理论的特点比较

古典决策理论。一，明确的问题和目标，二，确定的环境三可选方案及其结果的信息充分。四，为获取最优结果而做出理性选择。

行为决策理论。一，模糊的问题和目标。二，不确定的环境。三，可选方案及其结果的信息有限。是运用直觉为问题的解决寻找满意选择。

决策的过程。一，识别机会二，识别目标三，拟定备选方案。四评估备选方案。五，做出决定六，选择实施战略。七，监督和评估。

定性决策的方法。一，头脑风暴法二名义小组计数法三，德尔菲法

头脑风暴法。是1939年美国人亚历克斯创立的一种决策方法。是邀请有关专家不拘形式的，针对某些问题畅所欲言。但是要遵守四条原则。一对别人的意见不允许反驳，也不要做出评论。二，鼓励每个人独立思考，广开言路。不要重复别人的意见。三，意见或建议越多越好，允许不同意见之间存在矛盾。四，可以补充和发表相同意见一十某种意见更具有说服力。

德尔菲法又称专家调查法。其实质就是有反馈的咨询调查。

组织的含义。组织作为名词时，组织是按照一定的目的，任务和政治结构建立起来的社会实体。作为动词，就是指管理的一项基本职能，即组织工作，它是指根据组织目标和计划的需要设置部门岗位。为每个岗位配备人员。明确部门于岗位的职责，职权之间的关系。

组织工作的基本程序。一，明确组织目标，二确定业务内容三，建立组织结构是进行工作分析五，配备人员。六进行有机组合。七，不断反馈修正。

u型组织结构的特点。

其特点是企业内部按职能划分成若干部门，各部门独立性很小。均由企业高层领导直接进行管理。即企业实行集中控制和统一指挥。

M型组织结构的特点， 战略决策和经营决策分离。

什么是扁平化结构？组织结构的扁平化就是通过减少管理层次，裁剪冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构。使组织变得灵活敏捷，提高组织效率和效能。

组织结构的发展趋势一扁平化，二网络化。三无边界化。四，多元化。五，柔性化。六，虚拟化。

组织结构设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。

设计组织结构应遵循以下基本原则

。一，有效性原则，二分工与协作原则三，权责对等原则。四分级管理原则五，协调原则。六弹性结构原则七管理幅度原则。

人员配备的过程。一，评价现有的人力资源，二预估将来需要的人力资源。三，制定满足未来人力资源的行动方案。

组织部门化的概念。职能部门化就是以组织的职能为基础进行部门划分，既把具有相同职能的工作岗位，放在同一部门。职能部门化是一种传统，而基本的组织形式只能是互相联系的活动。

职能部门化的优点。简化了职业训练工作，在人力的利用上能够显示出更高的效率。职能专业化，减轻了主管部门经理承担最终结果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。

职能部门化的缺点。职能人员往往养成了专心一意的忠于职守的态度和行为方式。各职能部门往往会强调自己部门的重要性。他们之间的墙是普遍存在的。职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。

什么是权利？权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位和人员的一种影响力。简称管理者，影响别人的能力。

集权的好处。一，可以确保组织总体政策的统一，二可以保证政策执行的高效率。

集权的弊端。降低决策的质量。降低组织的适应能力，降低组织成员的积极性和参与性。

影响集权和分权的因素，一，组织规模二经营环境条件和业务活动性质。三，决策的重要性四，组织内部政策的一致性要求。五，组织的发展史六，管理者的指导思想七，控制技术及手段，八管理人员的数量和素质

授权和分权的区别。分权是一种制度行为，它是通过改变组织设计中管理权限的制度分配方式而实现的。他实际上是对组织中之间关系的一种再设计，而授权更多的是管理者的个体行为。他反映了不同管理者的管理风格。

常见的组织结构形式。一直线职能制。二师爷不止。三控股制。四，矩阵制五，模拟分权制。六，虚拟公司。七，委员会制。

什么是组织变革，组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革。以适应未来组织发展的要求。

组织变革的内容包括：人员的变革；结构的变革；技术与任务的变革。

组织变革的过程。一，解冻阶段二变革阶段三再动机阶段。

组织文化的概念。组织文化就是组织成员共同的价值观念和行为规范。

组织文化的特征一社会性，二继承性三，创新性四，融合性。

组织文化的内容一，组织精神二，组织价值观三，组织形象。

组织文化的功能。一，自我内聚功能二，自我改造功能三，自我调控功能四自我完善功能五，自我延续功能。

领导的概念。领导是一种影响力，是影响个体，群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。领导过程是由领导者被领导者和所处环境这三个因素组成的。

管理者和领导者的区别。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力的基础上，对下属下达。命令的行为，下属必须遵循管理者的命令，而领导则不同。领导作为一种影响别人的能力。既来自于职位赋予领导者的权利更多来自于个人影响力。这与个人的品质和专长有关，而与职位无关

因此，一个人可能机制管理者也是领导者。但有的管理者不一定是领导者，有的领导者也不一定是管理者。即领导者和管理者两者相分离的情况也会存在。

五个方面区别领导者和管理者

一，领导者侧重未来，即纵向发展管理者侧重当前，既横向发展，二，领导者和管理者处理问题的着眼点不同。领导者的任务是负责全局发展，而管理者负责局部管理。三，领导者追究改革创新管理者注重维持现状。四，领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。领导者讲能力重策略，管理者讲经验中执行。五，领导者和管理者使用的权利基础不尽相同。领导者一般靠个性权及专长权去征服下属。而管理者不同，管理的过程中更多的是直接用职位权。

领导影响力的含义。领导影响力就是在领导活动中影响和改变他人心理和行为的能力。

领导者的影响力由两大系统构成。权力性影响力和非权力性影响力。

权力性影响力又称硬权利，是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位，职务和权力而产生的影响力。

构成权力性影响力的因素有三个方面。

一，传统因素——服从感

二职位因素——敬畏感。三，资历因素——敬重感。

非权力性影响力。又称为软权力。是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。

构成非权力影响力的因素有四个方面。

一，品格因素——敬爱感。

二才能因素——敬佩感。三，知识因素——信赖感，四感情因素——亲切感。

领导者的主要特质包括智力水平，自信心。决心，政治，社会交际能力。

三种领导风格，一，专制性，二，民主型，三放任型。