华为的产品立项：通过Charter开发让产品赢在起跑线（一）

在参加华为学习，以及和一些华为的顾问、老师沟通的过程中，他们会提到小IPD，大IPD的概念，什么是华为说的小IPD、大IPD呢？其实这是一个通俗的说法，所谓的小IPD就是指的IPD产品开发流程，即下图中的IPD流程，更关注的是如何把产品快速的推出来上市，对于上市的产品是否有竞争力，是否能给公司赚钱，是否能给公司持续赚到更多的钱不关心（可能也没有能力）。而大IPD则是下面的整个IPD框架，“兵马未动，粮草先行”，在组建产品开发团队，投入资源开发产品之前，先把MM流程、OR流程投入大量的时间去分析、规划，通过评审确认之后再组建PDT团队，开发产品。这样的产品开发出来才是好的产品。

华为的产品立项：通过Charter开发让产品赢在起跑线（一）

现在很多企业在学习华为，但是很多企业学的都是小IPD，更关注产品开发和实现这个过程，对于前面的MM、OR流程，要不是能力（人员数量、素质、组织流程、方法）不足，要不是由于惯性还是习惯用老的方法。也许有一些企业现在所处的航道还可以，竞争压力不大，但是如果不及时调整，未来随着竞争的加剧或者出现拐点的时候，现在的“赢家”也很可能被超越，甚至变成别人口中的“失败者”，诸如诺基亚手机、又如柯达相机。

其实，华为刚引进IPD的时候也不是立刻就很成熟，也是一个逐步转变的过程，现在华为的大IPD的管理和运作水平应该是属于全球企业的领先水平（甚至超过了他的师父IBM公司）。那么华为是如何实现转变的呢？现在保证华为大部分产品一上市就能成功的核心是什么呢？欢迎跟着斜杠否一起来学习、研究。

一、华为产品立项的转变过程：从走过场“一声令下”到回答“十万个为什么”

对所有的有理想、想取得持续发展的企业来说，岁末年初最重要的一个问题就是：明年我要开发什么新产品？有了新产品才能开拓新市场，才能占据更大的市场份额。不断有更好的新产品出来，才能继续抢占自己的消费者的心智。

但是新产品从哪里来呢？很多企业的新产品开发都是企业创始人、高管团队或技术专家们“灵光乍现”，拍脑袋出来的。（乔布斯在的时候，苹果公司一句话很有名：我们不需要做市场调查，因为消费者不需要自己需要什么，直到你把产品做出来放到他面前，才会说：哦，这就是我需要的。——换句话说，靠天才人物乔布斯和一群内部专家就可以了。以乔布斯强悍的作风，他在的时候坚决反对开发大屏手机。后来库克接手以后，立刻把苹果手机做得更大、更长，才保住了苹果手机的优势）。

新产品开发涉及到投资，不但有物力（钱）还有人力（团队）的投入，所以对所有的公司来说，产品都要有立项。立项都有立项流程（类似于投资决策流程，立项也可以看成是内部的风险投资）。

如果只是依靠企业高层的“灵光乍现”，那么产品立项就是走过场，只是为了证明领导说的是对的，根据流程、模板写点东西，然后就开始干了。

华为从刚成立的时候到引入IPD的早几年，也是通过这种领导“一声令下”走过场的方式做产品立项。但是由于那个时候在国内市场竞争不是很激烈，而且市场需求特别旺盛，而且任正非和一众高管们对市场判断的直觉和敏锐度都加好，再加上华为快速适应客户需求开发/变更产品，以及服务好、价格优（低），所以华为在那个时候发展势头非常猛，大家一致觉得领导的专家判断法做产品立项特别好。

华为的产品立项：通过Charter开发让产品赢在起跑线（一）

但是后来随着竞争的加剧，尤其是华为进军海外市场以后，面对的客户特点和竞争对手更加强大，靠以前“拍脑袋”的方式做产品立项就不行了。吃了一些亏以后，任正非就开始坚决要求“削足适履”，“穿美国鞋”，把IPD落到实处。其中很重要的一个转变就是把小IPD做成大IPD：产品立项前要做认真的市场分析、需求分析，输出Charter，组建专门的团队开发Charter。甚至有一种观点：Charter开发好了，产品就成功了一半。

二、开发Charter，就是开发一门赚钱的生意

学习IPD的企业和同学都会经常听到Charter这个词，如本文开篇的IPD管理框架图示，Charter是OR流程结束，输入到IPD产品开发流程的指南。Charter的开发绝对不是PDT经理或者市场经理坐在办公室里一个人花一两天时间“憋个大招”就能出来的，而是有专门的团队，专门的流程（CDP，Charter开发流程），短则几个月，长则一两年。

Charter开发的主要阶段示意如下：

华为的产品立项：通过Charter开发让产品赢在起跑线（一）

兵法有云：“谋定而后动“，“凡事预则立不预则废”，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。Charter就有点谋的意思了，Charter把产品赢的方方面面都想清楚了，后面投入人力物力就能让产品赢得水到渠成，一切尽在掌握中。