行业干货：京东积木化组织解读（公共积木+专业化积木）

而就在今年年初，京东物流的组织结构又进行了调整，从1844变为了6118。京东还没有透露出这次调整部门上的具体变化，但是结构上依然是“前中后台”结构。这次调整中，中台部门的数量从3个增加到了6个，而前台也划分为了11个业务前台和8个经营前台。虽然京东物流的最新组织结构信息尚不完善，但是我们已经可以看到一些端倪，无论是1844还是6118，这些数字都只代表了前中台，却没有提到后台，那是不是说，前中台是这种组织的重点呢？

我们将在接下来的内容中，为大家解读这些问题。

上图描述了京东的一些重要架构变化，其中关于积木化组织的内容在哪里呢？我们可以看到在2017年末，京东提出了积木化组织的战略。这个战略至今都是京东要打造的组织结构的方向。自2018年起，京东商城在1月形成了3大事业群，并在年末将其拆分重组，正式形成了前中后台的积木化组织结构。京东物流也是在2018年形成了前中后台的组织结构，所以说这两个子集团的组织结构变革并不是巧合，而是确实就是在京东整体战略的推动之下进行的。

这里说一下前中后台和积木化组织的关系，前中后台组织结构可以说就是京东的积木化组织结构的体现方式，至于为什么要叫“积木化”组织，其实也与前中后台这种结构有着直接的关联，我们来通过京东商城的积木化组织，或者说前中后台组织来具体解读。

2018年初，京东商城成立了三个事业群，一个是大快消事业群，一个是电子文娱事业群，一个是时尚生活事业群，这些事业群下分别管理着几个不同的但在场景或业务上有共性的业务部或事业部。

这一次的三个事业群的调整，更像是一次过度，因为在当年年底又进行了大的调整，三个事业群的名称和下属的部门都有了很大的变动，有些事业部甚至直接独立，不属于某个事业群了。

在2018年末京东商城的组织结构中，业务部门有了较大的变化。三大事业群在这一次的调整中进行了拆分和重组，三个事业群的定义和下属的业务均有着较大的变化。

而值得注意的是，有五个业务部或事业部独立出了事业群，并成为了这次形成的前中后台结构中的五个“前台”部门，也就是上图中五个橙色的部门。上图描述了这五个事业部和三个事业群的关键信息，各位读者可以想一想，为什么这五个部门会独立于三大事业群之外呢？

要知道为什么这五个部门会独立出来，其实就是要知道这五个部门与事业群中的各个事业部或业务部有什么区别。仔细观察过这五个前台业务部和三大事业群中的业务部后，大家可以发现一件事：五个前台部门其实是按照业务通道来分类的，而事业群中的部门是按照品类来分类的。

也就是说，事业群中的部门是管各个品类的商品的部门，而五个前台是管各品类的商品通过什么通道来卖的部门。比如同样是3C产品，既可能通过平台运营事业部（京东商城线上渠道）来卖，也可能通过拼购事业部（京东的拼购平台京喜）来卖。

所以说，事业群中的业务部门，与前台的五个业务部门，在具体工作上很可能是相互交叉的方式，每个事业群下的部门要跟多个前台部门对接，而每个前台也要跟多个事业群下的部门对接，是一种多对多的映射方式。

知道了这种划分方式以后，我们来看看京东商城的前中后台结构是什么样子。

我们来看看这张前中后台组织结构图。这张图对前中后台包含的部门、前中后台的关键作用都做了介绍。当然，这种介绍并非源于我们的猜测，而是京东自己在公开的内部信中明确说明的。

其实京东自己已经给了前中后台明确的定义，但是只看这些解释，大家可能还是难以理解这种目的和前中后台有什么必然的联系，我们来详细解释一下这其中的逻辑。

京东在明确要打造前中后台结构时用了一个前缀，叫做“以客户为中心”的前中后台结构。作为这么大的集团，在定下的时候当然斟酌又斟酌了。以客户为中心，其实可以说就是要打造“积木化组织”的根本原因。

在当今的环境下，客户需求变化带来的零售场景变化十分频繁，一旦确定要成立新部门来应对某种业务场景，传统做法是成立事业部，随着而来的招聘各类岗位并磨合运作的成本是非常高的，并且更重要的是，零售机遇转瞬即逝，一旦被对手占了先机，后来者可能就再也难以分一杯羹了。

前台部门作为销售通道，是与客户直接接触的终端部门，是站在销售战场前线的，对业务情况极其敏感所以叫做前台。因此前台是最能够敏锐地发现客户需求的部门，也因此才需要去建立灵活、创新、快速响应的机制，这三个形容词，可以说每一个都是前台的命脉。

那么到底要怎么办才能够实现快速响应的机制呢？中台给了我们答案。

且不看三大事业群，我们可以发现京东商城的另外四个中台部门分别是技术中台、数据中台、商城用户体验设计部、商城市场部。我们会发现一个特点——无论是这四个中的哪个部门，都是在开发一个前台业务的时候，必然会用到的部门，也是在传统组织结构中，每个事业部都会拥有的部门。而现在的中台，把这些功能单独拿出来了，拿到了中台成立了单独的中台部门，让所有前台部门共享。

术业有专攻，中台存在的意义与传统结构不一样的是，任何时候需要打造一个新的业务，不需要另起炉灶，直接拉中台来干活就好了，并且中台可能能够干的更好更专业。中台部门成为了支持处于战斗前线的业务部门的一块块积木，用的时候，就拼在一起，再有新的业务，再拆下来重新拼。

就像是统一接口的乐高积木，灵活而创新，几块积木，千变万化，京东2017年所提出的“无界零售”概念，大抵就是在说这个意思吧，几块有限的积木中台，却能拼出能够应对无数场景的业务前台。

这样一来，积木化组织的含义似乎就很清晰了，但是这里还有个问题，为什么明明应该是属于业务性质的三大事业群，却被划分在了中台？

答案其实在上一张图讲解三大事业群的拆分重组的时候，就已经若隐若现了。按照京东的结构，很有可能放在其放在中台的三大事业群并不是实际的业务部，实际的业务部依然在配合着前台的销售通道工作，但是这些业务部之间有一些共通之处，所以才划分为三大事业群。

京东自己明确说了，三大事业群的划分是按照业务和场景来的，既然划成了事业群，那么就一定有统管这几个部门的负责人和团队，这个团队的作用是什么呢？因为下属的业务部在业务场景上是共通的，那么这个团队可以提供更专业的指导意见，给出更明确地战略支持。

也就是说，每个事业群的团队，都是可以支持不同业务的，京东说了，未来的新业务都会划分到这三个事业群，也就是说，任何新业务，都能从这三个事业群的团队找到支持。

有没有发现很有意思的地方？这三个事业群，成为了适配不同业务场景的最后一块特别而专业的积木。

自此，“公共积木”和“专业化积木”均已到位，前台发现任何新的业务场景，中台都可以支持前台让其实现“灵活”、“创新”、“快速响应”这三个关键词了。而后台，则是为所有部门提供支持的职能化部门。

看到这里，相信积木化组织和前中后台组织这两个名词是什么关系已经很明了了，但是却也已经不重要了，只想感慨一句，京东一直在说的积木化组织，确实不是空穴来风啊。

说完了前中后台组织结构或者前中后台，我们看看在这种结构管理条线是什么样的。在经营方面，经营分析管理由业务部门自身虚线管理，由商城财务部实线管理，而HRBP团队由业务部门自身虚线管理，由商城人力资源部实线管理。

什么叫虚线管理和实线管理呢？京东并没有给出明确的解释。但是其实也不难理解，这种安排首先一定是两方共同管理，商城层面的实线管理很可能是管理关键环节，例如调整战略，或者安排负责人，而具体事务上的工作和实施则由业务部自身的部门管理，也就是虚线管理。

除此之外，四个中台的“公共积木”部门，在各自的功能上为各个业务部和事业群提供支持，这种支持也可能是战略上的统一安排。

最后，三大事业群和五大事业部的的负责人统一向京东轮值CEO徐雷汇报，而徐雷，也正是一手推动京东的“积木化”组织变革的“京东二把手”。

京东对“积木化组织”或“前中后台组织”进行了完整的运用，积木化组织中，中台作为一块块积木，实现了能够灵活、创新并快速的响应前台的各种客户需求或者零售业务场景，这就是积木化组织的意义和核心优势。

但是这并不意味着京东的积木化组织已经完善了，并且要实现这种组织也存在着很大的难点。第一是这种组织下中台部门需要对各种业务都有足够的了解，这必然对中台有团队着非常之高的要求。第二是中台与前台难以避免的存在着磨合问题，如何在双线管理下更加协调的让业务运转，必定是这种组织不可避免的问题，京东未来必然也会不断地调整组织结构，来实现这种磨合。

在未来，积木化组织可能是具有多种业务的大企业的一种新的发展方向，而京东正在用自己的理解去诠释，京东2019年的答卷尚可，在未来的数年中，京东的组织结构又会如何进一步变化，以及又能取得怎样的成绩，我们拭目以待。

主编：谦启咨询 | 陈勇

原创：谦启管理评论返回搜狐，查看更多