基于核心竞争力的东风李尔公司发展战略

1、基于核心竞争力的东风李尔公司发展战略3东风李尔公司的战略环境分析3.1我国汽车座椅行业的外部环境分析第一方面:p即polities，政治环境是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。第二方面:e即eeonomie，经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键战略要素:gdp、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机

2、制、市场需求等。第三方面:s即socicty，社会文化环境是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等。影响最大的是人口环境和文化背景，构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。第四方面:t即technology，技术环境技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公

3、司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。3.1.2用pest分析法分析座椅行业宏观环境(一)政治和法律环境(l)产业政策支持零部件发展零部件产业政策有利于行业发展。按照我国加入市贸组织的有关承诺，2006年7月1日之后整车关税税率为25%，零部件关税税率为10%，这巧%的税率差，将成为引导跨国公司实施零部件产品本地化的“经济杠杆”。面对产业环境的新变化，国家有关部门在相关政策方面也进行了一系列调整，陆续出台我国汽车行业近期发展导向、外商投资产业指导目录、汽车产业发展政策、汽车整车特征认定管理办法等新政策希望能

4、够实现有效地引导、积极地影响，提高核心产品本土化生产程度，提升产业自主发展的内生能力，实现产业健康持续发展。已开始实施的新版汽车产业发展政策第八章零部件及相关产业(详见附件3)，明确提出要培育一批有比较优势的零部件企业形成专业化、大批量生产和规模化供货能力，并进入国际采购体系，积极参与国家竞争，用整车状态管理办法替代了原先的国产化比例不低于40%的要求。陈光祖说:“这一点，很重要。国家支持有优势的零部件企业做大做强，成为国际性的汽车零部件集团。到2010年，中国应当有一两个零部件企业进入世界500强。”(2)法律环境改善有利于行业健康发展为避免汽车产业空心化，国家出台构成整车特征的零部件管理办

5、法，核心内容就是凡是通过进口零部件组装生产汽车，比例到达60%，就认为构成整车特征，达不到这个比例即使在本地生产，也要征收与关税等额的税。禁止ckd、skd拼装产品流入市场，这个规定使得在中国进行本地化生产的一些企业能够全面保护汽车产业发展的一个技术壁垒，整车办法的认定过程非常细化。国家从源头上支持汽车产业提高汽车产品本土化生产能力，从零部件的管理入手。一个国家如果所有的汽车工业都是靠组装的话，那这个国家的汽车工业形同虚设是一个空架子。政府不希望蔓延到不可收拾的地步，及时踩刹车制止这种现象的进一步蔓延。这是政策的出台背景。提高国产化率不仅仅是提高中国的民族品牌，我们消费者也会从中获益，零部件生

6、产规模上来之后，首先价格会降下来，其次物流程序会缩短，我们也才有可能会把自己的技术输送到国外。(二)经济环境(l)经济发展稳步增长2005年中国经济进入稳定增长期，gdp增速呈现“高位趋稳、稳中趋降”态势，整个经济朝着宏观调控的预期目标继续发展。同时，国内经济运行中出现了企业利润增幅回落、部分行业产能过剩等新问题。外部经济环境的不稳定和不确定因素也在增加。综合分析预测2006年中国经济仍将保持平稳较快增长势头，预计年经济增长速度将保持在9%左右。2006年继续实行稳健的财政货币政策，深化关键领域改革，着力推进经济增长方式转变，打好“十一五”开局基础，努力延长这一轮经济稳定增长期。(2)汽车行业

7、竞争加剧国家发展和改革委员会宏观经济研究院对外经济研究所所长张燕生说:以汽车工业为例，加入wto引起的汽车行业的激烈竞争导致价格逐年下降，奇瑞、吉利等民族企业也在竞争中进入市场。同时，跨国企业的激烈竞争逼迫他们把最新的车型和技术带到了中国，在一定程度上也带动了中国汽车工业的发展。(三)社会和物质环境(l)市场增长幅度较快北美、西欧和日本是世界三大汽车传统市场，产销量和保有量最大，处于全球市场的主导地位。由于经济起步早，发达程度高，这些地区汽车及零部件的市场需求增量趋稳，主要以更新需求为主，基本处于动态平衡的饱和状态，而亚洲、东欧、拉丁美洲等地区，随着经济发展，消费结构升级，汽车及零部件增长需求

8、迅速，见图2.2。从全球范围来看，区域经济发展不平衡是长期存在的现象，决定了新兴市场需求的有效释放会在相当一段时期内持续，会为这些地区本土零部件产业发展带来机遇，同时也会吸引美、日、德、法、韩等产业发达国家零部件大企业进入这些地区，围绕着分害d市场展开竞争。(2)市场增长空间广阔，汽车购买力需求旺盛2003年我国汽车保有量为2400万辆，每千人汽车拥有量不仅和120辆的世界平均水平有很大差距，而且和同等发达程度的国家相比也有明显差距。据2004年德国一家权威网站公布的数据:2003年我国人均gdp己经达到 1145美元，同期朝鲜是891美元，蒙古是402美元，虽然人均gdp高于朝鲜和蒙古，但我

9、国每 1000人拥有轿车只有5.16辆，而朝鲜每1000人拥有轿车n.25辆，蒙古是14.85辆，即使按2003、2004两年的“井喷”速度发展轿车，我国赶上朝鲜和蒙古现有千人拥有量水平，也需要3一4年的时间。目前全球大约有29个国家像朝鲜和蒙古一样，人均gdp低于中国，但千人轿车拥有量却高于我国，明显的差距表明我国汽车产业有广阔的成长空间和巨大的内需市场潜能。随着人均收入水平的提高，在解决了温饱和其他一般家庭需求之后，大众消费将进入以住房、汽车消费为代表的改善生活质量的新阶段，尤其在人均gdp达到 1000美元后，轿车会成为居民消费结构升级选择的重要产品，这是各发达国家经济发展过程中表现出的

10、规律，具有一定的普遍性。2003年我国人均gdp已超过1000美元，随着汽车消费环境的改善，消费潜能逐步释放，我国正在逐步进入汽车大众消费时期。(四)技术环境(l)不断增加的功能改变了座椅的传统形象全球汽车座椅市场的年需求大约在270亿美元左右，座椅制造商们必须不断提高品质，使座椅更加舒适、耐用和安全，同时还要减轻重量和降低成本。传统的汽车座椅只在座椅的高度/角度调节装置、可调节腰部支撑、靠头机构、内置安全带和安全气囊可支撑性和舒适性提出要求，现在不断增加座椅的功能，新增了许多附加的设备:按摩系统、气候调节系统、娱乐系统、记忆装置系统等。(2)设计和技术创新保持该行业的核心竞争力汽车座椅一直吸

11、引着大量的研发力量投入。尽管美国的汽车市场进入新一轮的低迷，但是对于新型座椅的需求却没有丝毫的减弱的迹象，汽车座椅市场的景气程度似乎与汽车产量缺少必然的联系。同时座椅的重量也变得越来越轻，现在的座椅的重量只有传统座椅的50%。这主要是依靠新设计和新材料(如镁和高强度泡沫)的使用。设计和技术创新保持了该行业的核心竞争力。3.2世界及国内汽车零部件行业的发展趋势3.2.1世界汽车零部件行业的发展趋势由于世界汽车市场对汽车安全、环保和节能的要求不断提高，法规标准日益严格，汽车产品日益个性化、多样化，新产品的技术含量加大、推出的速度加快，致使汽车产品生产成本上升，竞争加剧。随之，整车厂对汽车零部件供应

12、商提出了越来越高的要求。近年来，世界汽车零部件产业为了适应整车厂的新需求，出现了一些新的发展趋势。(一)零部件剥离和独立整车企业面对市场要求和产品研发生产上的诸多新问题，为降低成本，提高产品在全球市场的竞争力，对所需的零部件按性能、质量、价格、供货条件在全球范围内进行比较，择优采购，改变了只局限于采用本集团公司零部件产品的做法。而零部件企业也将其产品面向全球销售，不再局限于仅仅提供给本集团的整车企业。全球采购导致零部件制造从汽车企业中剥离出来，独立面对市场。虽然北美以德尔福和伟世通为代表，出现剥离和独立趋势，但剥离和独立的趋势也还不是普遍存在。日本的整车和零部件企业并未相互分离和独立，整车企业

13、也没有实行零部件全球采购，而是通过精益生产、不断改进、及时供货、快捷生产等方式进行科学的管理，严格控制成本，使整车和零部件企业都具有国际竞争力，彼此之间仍保持着内部配套的紧密关系。(二)兼并重组步伐加快汽车行业链的全球化，加速了整车企业的兼并重组，打破了原有的全球配套体系，促进了零部件企业的兼并重组。据统计，进入财富全球500强的汽车零部件企业大都有兼并重组的历史。通过兼并重组，进行业务整合、扩张，实现跨越式发展。汽车零部件供应商收购的一个主要动力来自降低成本的需要，将降低成本作为获得竞争优势的重要手段。通过兼并重组减少了零部件企业数量，而零部件企业数量的减少，意味着扩大了单个零部件企业的规模

14、，单个企业固定成本费用就会降低，从而使整车生产成本下降。 (三)部分产业出现转移趋势在汽车产业全球化的过程中，跨国公司将零部件工业中的劳动密集型和资源密集型产业向低工资成本国家和地区大量转移，并且同时出现了一些高污染高能耗技术含量低的零部件向发展中国家转移的趋势。在这一背景下，为我国的劳动力要素与国外的技术要素相结合提供了十分有利的条件，从而给我国零部件工业、特别是劳动密集型零部件工业的发展带来了机遇，但同时要注意不能以牺牲环境和资源为代价。(四)技术发展趋势世界汽车零部件技术的发展主要表现为:电子智能化，模块化，环保化，轻量化，产品开发的数字化、全球化，信息交换的网络化等趋势。(详见附件l)

15、(五)价值结构发展趋势汽车零部件业务(营业额、利润)增长往往来源于零部件产品附加值的提高。一般来说，技术发展快、技术含量高的汽车零部件产品，获利情况好，业务增长快。汽车座椅属于中增长潜力零部件。(详见附件2)3.2.2中国汽车零部件行业的发展趋势中国汽车零部件产业发展课题组最新调查研究结果表明，中国汽车零部件产业呈现五大发展趋势。这是中国汽车技术研究中心汽车工业规划设计研究院院长李赞峰在日前举办的中国汽车产业发展国际论坛上透露的。(一)企业正加剧分化据分析，市场竞争是市场发挥资源配置作用的直接表现。随着市场竞争加剧，企业的整合与分化将会频繁发生，利润也会在不同企业间不均匀地分配。在一些企业依然

16、获得高额利润的同时，另一些企业则会陷入经营困境，会被并购或被淘汰。汽车产业是资金、技术密集的产业。谁拥有核心技术和雄厚资本，谁就拥有对汽车产业的话语权，就能够攫取高额利润。短时间内，外资仍将是中国汽车零部件产业的主导力量，在乘用车高端零部件领域更是如此。中国汽车市场具有“发展快、容量大、多层次、易进入”的特征，潜在市场容量决定着各种资本主体在相当长的时期内各得其所。跨国公司无论多么强大，都要从建车间、设销售点等做起，需要积累本土化知识。在这种新形式下，中国汽车零部件企业学习国际先进技术和管理知识的成本已经大大降低，在本土化知识上具有显著的比较优势。李赞峰预言:“一批立足国内本土市场的大型企业将

17、会出现。”(二)产业结构正逐步优化在现阶段的零部件配套体系中，一级供应商网络相对封闭，有较强的独立性。当前，虽然不同资本主体、不同配套体系间出现了不断融合、优化的趋势，但是不同资本主体、不同配套体系利益的根本差异，决定了独立发展依然是零部件产业的主流。因此，李赞峰认为，多种配套体系并存的格局会在相当长时期内存在。中国巨大的市场发展空间，必然会产生具有本土文化特征的供应链协作需求。虽然中国在汽车产业经济规模、经营效益方面和发达国家有很大的差距，但是在中低档商用车和经济型乘用车领域拥有一定数量的自主整车品牌，聚集了一定规模的自主产业资源。李赞峰说:“如果政策引导得当，立足于民族文化特征、具有竞争优

18、势的供应链协作体系，有可能首先在商用车和经济型乘用车领域形成。”(三)政策环境有利于零部件产业发展“引进外资政策的继续实施和投资准入制度的改革，为各种资本进入中国零部件产业创造了便利条件。”李赞峰表示，这将加快零部件制造的本地化进程，促进零部件技术的发展和生产能力的提高。环保、节能、安全等法规的加速实施，也将极大地推动零部件先进技术的发展，加速缩短中国汽车零部件产业和国际先进水平的差距。(四)自主品牌的培育促使核心竞争力提升汽车生产规模持续扩大，将成为拉动汽车零部件产业发展的主要力量。李赞峰表示，对中国零部件产业规模化发展贡献最大的将是自主品牌的经济型乘用车。自主品牌整车发展的带动作用，是中国

19、汽车零部件产业核心竞争力提高的动力之源。(五)中国成为世界零部件制造中心据介绍，战后汽车产业获得大发展的国家有一个共同点，就是大多受到过很大的压力。其成功表明，产业经济增长的核心动力，是高层次的人力资本、快速进步的科技、不同层次的人力资源、投资者持续努力和充满活力的国内市场。产业后发国家技术创新成本的优势持续释放，决定了中国汽车零部件产业将会成为世界零部件产业的*、。口*二、.li.太，111，化山“、二、r*、。匕*、二田。*、*11*、.、，重要组成部分。对此，李赞峰指出:“中国很有可能成为世界零部件制造中心。”田3.3我国汽车座椅行业的竞争环境分析迈克尔波特在其经典著作竞争战略中，提出了

20、行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量作用，来分析一下我国汽车座椅企业的竞争状态。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。下面就根据5力模型来分析东风李尔所面临的竞争环境。3.3.1汽车座椅行业现有的竞争状况(一)进入领域存在较高的进入壁垒在国外，整车厂与主要配件厂之间常常能够结成长期的信任合作关系，配件厂与整车厂之间的关系应当是唇齿相依、荣辱与共的关系。座椅行业商用车门槛较低，国内

21、市场竞争激烈以低成本战略竞争为主。乘用车领域存在较高的进入壁垒，首先是技术屏障，其次是供应商体系保护，没有与整车厂结成稳定的战略合作关系，很难拿到业务。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。(二)行业的集中度较高，全球的战略布局基本完成。座椅行业己基本完成了全球的战略布局，全球主要的市场集中在有实力的4一5家公司，有着较高的行业集中度。北

22、美市场主要集中是美国的李尔(附件4)、江森公司，欧洲市场主要是法国的佛吉亚公司(附件5)和李尔公司，日本市场主要是日本的东京座椅公司和泰极公司，韩国市场主要是岱摩世公司和江森公司。以上几家公司占据着全球汽车座椅的80%市场份额。并且大部分已完成了在中国市场的布局(附件6)。(三)、jit供货和主机厂保持紧密联系。由于汽车座椅体积较大，不便于长途运输，加之主机厂都要求座椅供应商就近建厂，便于jit供货。更有的主机厂要求座椅供应商将其生产信息系统同主机厂联网，直接了解当天生产信息，同步安排生产，力争做到所生产的产品品种、数量、面料花色保持一致，便于主机厂的混流生产，力争做到零库存，达到降低成本的目

23、的。和主机厂的紧密联系，对座椅供应商的生产加工、制造工艺、品质保证提出了更高的要求。(四)要求座椅供应商同步甚至超前开发。由于座椅是整车同步开发的重要零部件，主机厂不但要求座椅供应商有同步开发的能力，现在发展到要求座椅供应商，做到按主机厂的成本及功能要求，提供菜单式选配方案，这就要求座椅供应商要具备超前开发的能力。原有的国内没有同跨国公司合资合作的，几乎都不具备同步和超前开发能力。所以这些公司只能在技术含量低、附加值的商用车和一部分自主品牌的乘用车寻找机会，在国内大的合资整车厂中是没有机会的，限制了其发展。3.3.2供应商的能力(一)供应商行业的制造成本优势明显。多年的努力，我国与零部件产品相

24、关的钢铁、机械产品、纺织材料等产量位居世界第一，尤其是一些劳动密集型产品在国际上具有明显的比较优势，零部件产品生产用的基本原材料和生产设备已经基本实现了自给自足，但在车身专用钢板、三元乙丙橡胶等专用材料以及现代化程度高的专用加工设备等方面相对落后，还有相当一部分依赖进口。随着汽车产量的逐年攀升，零部件供应商的竞争实力大大加强，座椅的主要零部件供应商的规模逐年扩大，座椅的调角器，滑道、骨架的加工生产能力和技术己可以和跨国公司展开竞争，价格优势明显，出口金额逐年递增。2007年前，汽车业巨头在低成本国家的零部件采购额累计将达500亿美元，其中70%计划瞄准中国。(二)供应商产品的标准化程度。由于座

25、椅已经形成了规模化的生产能力，突破关键技术和质量以后，中国座椅行业零部件的竞争优势明显。座椅的外形虽然有很大的差别，但其调角器、滑道及骨架很多部分可以通用，甚至可以成为标准件，使得规模化生产成为可能。整车市场的激烈竞争，迫使整车企业调整与零部件厂家的战略伙伴关系，在降低采购价格的同时，通过提高国产化率，加大国内采购量等降低其成本，这会给零部件厂家扩大配套带来契机。(三)供应商所研发投入较少，开发能力较弱。正常情况汽车零部件业的投资应为整车企业的约1.5倍，而我国只在0.3倍以下。我国汽车零部件企业严重先天不足，研发能力不强，技术和管理水平低下。目前国内只有少数汽车座椅零部件企业已经具有了较强的

26、产品研发能力，其它绝大多数企业仍然处于发展的初级阶段。许多企业没有自己的研发队伍，完全不具备自主开发的能力，主要依靠购买国外的技术和仿制其它企业的产品。研发和产业的低投入率，使企业不可能在技术开发和产业开发上有较大的力度，中国零部件企业能从事一般性开发的就很少，在这些具有开发能力的企业中，能从事超前开发、高科技开发和系统开发的企业少之又少。3.3.3客户的议价能力(一)开发周期较长，投入较大，价格较为稳定。汽车座椅一般在整车厂汽车造型的时候就进行同步开发，加之该产品是安全件，国家有强检项目，整个开发试验的周期较长，模具及试验费开支较大，整车厂通常一个车型只选一家供应商，相对产品供货和产品价格比

27、较稳定。(二)购买者对产品质量要求较高。一般消费者在准备购买一辆新车时身体最先接触到的产品就是座椅，对座椅的颜色、造型、功能、舒适度都有感官上的认识，影响消费者的购买行为，所以整车厂对汽车座椅的要求相对较高，对座椅供应商的质量要求较高，这就要求座椅供应商在生产的每个环节都要做好成本控制。3.3.5替代品的威胁由于座椅产品都是依据客户的需求专门设计的，并且是汽车不可缺少的部分，顾暂无替代产品威胁。3.3.6行业内主要竞争对手的威胁(一)上海延锋江森座椅有限公司上海延锋江森座椅有限公司是由延锋伟世通汽车饰件系统有限公司和美国江森自控国际有限公司按50.01%:49.99%的比例共同投资的汽车座椅总

28、成及其零部件的专业生产企业(延锋伟世通汽车饰件系统有限公司出资1238.78万美元，美国江森自控国际有限公司出资1238.29万美元)。于1997年12月正式成立。目前总投资为5308万美元，注册资本为2477.07万美元。主要客户有上海大众、上海通用、广州风神、东风悦达起亚及北美、欧洲和日本的汽车制造商，如通用、福特、克莱斯勒及日产等。公司的目标是成为中国领先的一级汽车座椅供应商，并成为中国座椅零部件与座椅开发服务最大的出口商。公司成立六年，现有上海康桥总部:是公司总部及技术中心的所在地，设有机械零件厂、座椅面套厂，包括康花路基地的上海通用汽车座椅厂和发泡工厂康花车间。安亭基地:位于上海安亭

29、，设上海大众汽车座椅总装厂和发泡工厂安亭车间。盐城基地:位于江苏盐城，设东风悦达起亚汽车座椅总装厂;烟台基地:设通用东岳座椅总装厂。并且在2003年成立第一个子公司重庆延锋江森座椅有限公司，2004年底成功收购上海吉翔汽车车顶饰件有限责任公司，2005年1月成立了第二个子公司广州东风江森座椅有限公司。2004年销售收入为35亿人民币，其中出口为10700万美元;2003一2004年度在中国最大500家外商投资企业中上海延锋江森座椅有限公司排名144位。2004年度，公司在上海销售收入前500家工业企业中排名58位;上海延锋江森座椅有限公司排名38位。主导产品:汽车座椅总成及零部件、座椅面套、座

30、椅零件、顶蓬、遮阳板、顶饰系统。(二)佛吉亚公司佛吉亚，作为全球性的汽车零部件供应商，在29个国家的160家工厂拥有60，000名员工，5，000名研发和技术人员，2004年销售额达107亿欧元。集团在全球各企业全面实施“佛吉亚卓越体系”，使公司日臻卓越。佛吉亚主要致力于六大汽车模块的研发和生产:汽车座椅、前舱模块、隔音模块、门内板、前端模块和排气系统，这些模块占汽车总价值的巧%。佛吉亚在巴黎euronext证券市场挂牌交易。佛吉亚在上海、无锡等地建立了技术研发中心，座椅总成、排气系统、座椅骨架及调节装置的研发、试验。佛吉亚中国将以技术为核心，为客户提供创新和高质量的解决方案，使汽车更安全、更

31、可靠、更舒适、更具吸引力和竞争力，也使佛吉亚成为汽车行业的先驱。4东风李尔公司的资源和能力状况分析4.1东风李尔公司概况东风李尔公司目前拥有一个参股子公司(即广州泰李公司)和两个分公司(即十堰分公司、襄樊分公司)。现在中外员工共618人，其中工程技术人员30余人。公司总占地面积27550平方米，建筑面积22000平方米，拥有各种生产设备150台，座椅总装生产线5条，是东风汽车有限公司和东风汽车股份公司的座椅主要供应商，具备年生产汽车座椅巧万套的能力。东风李尔公司除为东风汽车公司提供座椅配套生产外，还积极寻求为国内其他汽车生产厂家提供配套服务，并积极创造条件为部分产品走向国际市场奠定基础，东风李

32、尔目前正处于高速发展期。东风公司是中国最大的商用车及乘用车制造和销售企业之一，美国李尔公司是全球最大的汽车内饰系统零部件供应商之一，其座椅的全球占有率排名第一，世界500强企业。东风李尔公司做为强强联合的新兴中外合资企业，从企业一成立就以国际一流企业美国李尔公司为水准，得到美国李尔公司和东风公司在产品开发、制造、销售及服务、质量和管理等领域的强大支持，不断提高企业及产品竞争力，公司目前是中国汽车座椅行业重要的生产厂商之一。坚持科学管理，努力塑造尊重人才、尊重员工、重视团队精神发挥的东风李尔企业文化氛围，努力寻求企业效益、股东回报和员工最大化。东风李尔公司作为汽车行业的零部件总成供应企业，公司始

33、终视产品质量为公司的生命，坚持遵循东风公司和美国李尔公司的质量方针，并进行创造性事例实践，严格按照国际汽车行业通用标准(iso/ts16949)规范建立全新的质量管理保证体系，并通过15014000和18000确保公司的总成产品和为公司配套的70多个厂家的产品经得汽车总装厂家，最终是汽车用户的检验。东风李尔公司与用户建立起了紧密的合作关系，按用户要求，不断持续改进老产品，研发新产品，不断“追求创新、追求卓越”成为企业永远的奋斗目标。如图所示企业的资源可以转化为能力，能力可以转化为竞争优势，竞争优势可以转化为企业的资源。我们要正确认识在企业发展的不同阶段，资源、能力、竞争优势存在的形式是不相同的

34、是可以相互转换的。(二)东风李尔目前的资源(l)东风李尔目前拥有雄厚的资金基础东风李尔在合资之初就拥有了较为雄厚的资金基础。总投资2200万美元可以使东风李尔的产能扩大到年产80万辆的规模，同时双方股东的资金实力也很强，为企业后一步发展所需资金提供了有力的保证。(2)东风李尔无偿获得核心技术的资源根据东风李尔和李尔公司的技术转让协议，东风李尔可以无偿获得李尔公司技术支持，并且可以获得李尔全球的技术支持，核心技术的支持可以使东风李尔获得最核心的竞争力。(3)东风李尔拥有丰富而廉价的劳动力资源从东风李尔目前看，东风李尔拥有劳动力的成本优势和其带来的比较优势，上海延锋江森等企业在劳动力制造成本上很难

35、与东风李尔竞争。单在人工成本上，比其低2至5倍，个别人员甚至于十几倍。s东风李尔公司发展战略选择5.1利用swot矩阵分析东风李尔公司战略选择基于前面的分析，我们利用swot矩阵做出公司的战略选择。5.1.1东风李尔公司优劣势(sw)分析(一)合作伙伴优势东风公司2004年汽车产量50万辆的公司(见表5一l)，在国内汽车厂商中排名第5，把握好内部市场，依托东风公司的发展壮大而壮大，将是东风李尔发展的重要保障。(二)地域、人力成本优势东风李尔在东风公司主要的整车生产厂附近都有生产基地，包括十堰、襄樊、武汉、花都，工厂距离主机厂的距离都在20分钟以内。这样既可以做到运输成本低，同时东风李尔可以对主

36、机厂的要求做出快速响应。东风李尔目前根据现有的客户要求，采取的是低成本战略，并形成了一定的优势，同时在人工成本、管理费用、采购成本方面也具有比较优势。(三)品牌、技术、资金等资源优势美国李尔公司国际是世界著名的汽车座椅生产企业，其座椅产品全球排名第一名，有着较高的业内名声。美国李尔公司在我国设立了多家独资或合资企业，并且建立了李尔中国技术中心，东风李尔可以利用跨国公司的品牌和技术优势，在国内得到迅速的技术支持，并用李尔的管理理念带动企业的内部管理和技术提升，缩小与竞争对手之间的差距。东风李尔的注册资金、投资规模、产能使其在资金储备上也具有一定优势。5.1.2东风李尔汽车座椅企业竞争力的劣势分析

37、(一)企业生产规模小，产品技术含量低国内一些规模较大的企业有几十万套(件)的产量，有几十亿销售收入，已形成一定规模经济，产品成本具有一定优势，东风李尔目前只形成了年产十五万套座椅的能力，销售收入和生产规模较小。东风李尔发展起步较晚，目前的座椅配套企业生产的产品主要生产属于技术含量低、附加值不高、劳动密集型或者是材料密集型的金属产品。高附加值、高技术含量的乘用车座椅没有生产能力。这些高新和核心技术仍然掌握在大的国外厂商手中。(二)企业研发投入低，自主研发能力差东风李尔的技术研发费投入仅为年销售收入1%一2%左右，而发达国家为3%一5%，甚至达到10%，我国汽车座椅企业只有很少的公司具备在国内开发

38、的能力(如上海延锋江森座椅有限公司)，其它的座椅企业都是依靠母公司在中国设立的研发中心，其母公司技术封锁较为严重，各子公司开发能力都很弱。虽然，东风李尔开始认识到了技术发展的重要性，逐步加大技术研发的投入，但是由于客户的原因进入的都属壁垒较低、技术含量不高的领域，其技术研发的基础很差，并且面临着没有汽车座椅骨架平台、产品试验设备投入较少，技术人才引进不足、开发成本高的现实情况。自主研发能力差将是制约东风李尔汽车座椅企业整体竞争力提高的重要因素之一。(三)企业存续资产较差，竞争优势不明显有效利用东风李尔可控资源，把握市场需求、扩大和控制市场资源提高竞争实力，是东风李尔面临的最大的挑战。合资前原有

39、的公司厂房陈旧，设备老化，人员思想意识落后，公司可控制的优势资源较少，已成了企业做强做大的障碍。要想占据发展及未来合作的主动，只有不断深化体制机制改革，不断加大投入，才能有效提升企业资本和市场动作水平，才能成为高效、精干、精益的承受竞争压力的企业。(四)体制不合理，管理效率低下我国汽车座椅企业主要包含从大型汽车集团分离出的国有零部件企业、民营零部件企业和合资零部件企业。从大型汽车集团独立出来座椅企业由于一些历史原因，形成了相对封闭的内部配套体系。虽然已从汽车集团独立出来，但是这些企业市场意识淡薄，体制转轨缓慢，管理效率低下，极大制约了企业技术水平的提高。东风李尔正处于转型期这个阶段，面临着很多

40、老国企面临的困难。这类企业由于资金和技术的约5.1.4东风李尔汽车座椅有限公司面临的挑战(一)加快调整产品结构，优化资源配置东风李尔原来只有商用车产品，国内的商用车市场规模不大，技术含量低、附加值低，很难有大的发展。东风李尔要集中优势创造效益，并为专业化、规模化发展奠定基础。拓宽产品系列，加大投入，明确自身在多层次配套体系中的战略定位，果断集中资本、研发、人力资源，不断扩展核心业务，才能提升企业效益。(二)受到有实力的合资企业和民营企业双重打压国内大的合资公司已经具备了较大的市场规模，在企业管理、产品开发、售后服务等已经具备了面对国际竞争对手的实力，东风李尔无法同其抗衡。面对民营企业，它们在营

41、销手段和成本控制方面有明显的优势。东风李尔正处于两者之间，受到来自两方的双重压力，形势严峻。总体上讲，东风李尔面临的挑战大于机遇，主要表现在:国际经验少、竞争规则不熟;资本实力弱、资源整合力差;技术含量低、同步开发能力弱;质量、价格、服务缺乏国际竞争力、营销渠道缺乏，市场信息不灵;无序恶性竞争;品牌知名度小、商誉口碑欠佳。简言之，我们处在可利用资源还没有有效发挥阶段。综合以上分析，东风里尔将选择低成本与集中战略作为长期发展战略。5.2东风里尔公司的战略目标5.2.1东风李尔战略目标选择标准(一)资源分配与战略实施相匹配企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是

42、人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，才能满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。正所谓“巧妇难为无米之炊”。(二)是否有利于对组织管理控制战略目标的选择要有利于实施公司政策和过程控制，要有利于建立清晰的职责和减少职能的重叠，要有利于实施跨职能举措和发挥协同效应和知识共享。“组织”是战略执行中最重要的、最关键

43、的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。如果企业制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。(三)是否有利于企业文化建设战略目标的选择要有利于建立统一的企业形象，有利于建立员工的归

44、属感，有利于建立开放性的文化和整体员工士气的提升。要加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。(四)方案要具可行性战略目标的选择要与历史和文化沿革相符，要与企业的使命相符，要与现有组织结构具有连续性

45、，要具有可操作性并可以实施。企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容:一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性;二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略;三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的

46、取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。5.2.2愿景分析(一)东风李尔目前所处的发展阶段目前东风李尔正处在投资导向的初级阶段，是产业经济面临挑战最严峻的阶段，也是对产业能力提升作用最强的阶段。用钻石体系的四个核心要素分析，见图5一1。5.3战略目标东风李尔的发展战略的中期目标是:有效把握产业分工转移的战略机遇，充分利用国内市场需求持续增长的有利条件，大力发展东风集团乘用车领域的业务，结成战略伙伴关系，2010年销售收入达到10亿元。通过自身发展和李尔技术支撑，建立东风李尔研发中心。提高整体竞争实力，通过5一7年的发展，将公司处于国内座椅行业的领先地位，力争

47、进入国内汽车座椅三强，成为行业中领先的零部件供应商。要把作强商用车市场，逐步开拓乘用车市场，作为当前和今后很长一段时间的主要任务。这是运用企业核心竞争力知识，科学判断形势、把握发展脉搏、清醒认识自身使命，对东风李尔发展做出的战略选择和定位。我们基于对整个竞争环境和东风李尔目前所处的发展阶段的分析，运用企业核心竞争力理论的指导，最终明确我们的战略发展目标，我们要建设的是一个永续发展的东风李尔，一个面向世界的国际化东风李尔，一个在开放中自主发展的东风李尔。东风李尔计划用五年的时间打造成为“行业领先的零部件供应商”，实现“三步走”发展战略:第一步为“强身健体”与业务布点阶段在近两年内，考虑到座椅生产

48、的特殊性(离整车厂要近，减少运输成本)通过对内部的资源整合、对外业务扩张和流程再造，把现有的3家分、子公司构建成为4一6个生产加工中心。武汉基地重点东风自主品牌、神龙公司和东风本田的乘用车产品;随州基地重点商用车骨架阵地;襄樊基地重点东风汽车股份公司商用车产品;十堰基地重点东风有限商用车产品;广州基地重点东风有限乘用车产品;柳州基地重点东风柳州汽车公司乘用车产品。第二步为增强实力与业务重组阶段在第一阶段“强身健体”和业务重组的基础上，把己构建的业务中心进行市场细分，再造组织架构和业务流程，对内部优势资源进行整合，逐步形成相对独立业务的商用车和乘用车公司。同时争取得到李尔公司在资本、技术和管理后

49、援和东风公司在市场业务的支持，全面提升各业务单元的综合实力，实现东风李尔的持续稳健经营和强身健体，为后续发展奠定基础。第三步为作强作大、形成联合舰队阶段按照“局部做强，整体做大”的思路，先把各业务中心做成国内同行业最有竞争力的“实力型”生产加工中心，进而对东风公司控股和参股企业的汽车线束、内饰件的生产厂商进行整合，组建“大东风李尔”公司，形成集中座椅、电子、内饰等业务为一身的综合汽车内饰系统公司。目标是跻身国内一级供应商行列，进而成为中国一流的汽车零部件供应商。逐步参加国际大循环，融入全球采购体系，成为国内知名零部件供应商5.4发展战略的应对措施5.4.1实现战略目标的基本途径基于东风李尔目前

50、的条件，实现战略目标有两条基本途径。(一)发挥优势，实现突破在公司处于优势的中低档商用车和经济型乘用车领域，充分利用己经积累的产业资源和比较优势，在零部件已经有效oem配套的基础上，坚持自主研发和持续创新，不断提升零部件产品的价值和技术水平，为整车自主品牌价值的提升奠定基础。同时创造条件，积极参与价值更高自主品牌新车型的同步开发工作，加强管理，优化供应链协作关系。在实现零部件价值和公司价值同步提升基础上，将已有的比较优势转化为竞争优势，实现战略突破。(二)以兼并或合资参股方式，快速提升竞争实力要在现有的两个分公司一个子公司的基础上，逐步建立4一5个分公司和2一3个控股或参股子公司。不追求数量上

51、的扩张，追求质量上的扩张。在扩张时要把握住不能以占领市场为代价牺牲收益，不能以占领市场为代价牺牲控制权，不能以占领市场为代价盲目扩张，坚持可持续发展，实现战略突破。5.4.2应对措施5.4.2.1学习先进管理理念，提高经营绩效以学习跨国公司的品牌、管理、理念为切入点，利用李尔公司品牌、管理、研发的优势对现在公司进行改造，不断学习先进的管理理念和管理方法，不但可以使东风李尔在现有管理有所提高，同时也可以在今后的外部市场开拓上提高竞争力。(一)导入先进管理理念和方法李尔公司通过多年发展在企业管理上己形成了独特的管理模式，通过导入李尔公司全新的六西格玛、va/ve、lpmp项目管理、精益生产等管理工

52、具及理念，对原有的陈旧的管理体系进行改造，将管理水平迅速提高，缩小和竞争对手的差距。要以管理创新为出发点，制定各项工作规程，建立良好的运行机制，发挥员工的聪明才智，构筑严谨的工作平台，真正做到管理制度化、工作标准化、办事程序化，为实施公司战略提供有力的保障，进而全面带动企业良险循环。(二)实施核心业务战略东风李尔原来存在许多国企都有的问题，小而全，什么业务都干，结果产量上不来，规模很难扩大。国际上发展迅速的公司都走的是专业化，规模化的道路，只做最擅长的和最核心的业务。东风李尔可以对内部业务重新考虑，重点发展座椅的核心业务(即裁剪、缝纫、发泡、装配)，对非核心业务外扩。如:将座椅的骨架、油漆、烫

53、焊等业务进行外包。核心业务的突出可以使企业集中精力，作大作强优势业务，迅速发展壮大。5.4.2.2建立东风李尔研发中心，提升核心竞争实力汽车零部件的关键开发能力和自主知识产权是汽车零部件企业竞争力的主要体现之一，建立具有合资公司自主知识产权的技术中心，把在关键领域获得自主开发能力作为东风李尔的主要战略目标，也是提高东风李尔公司核心竞争力的关键。(一)建立信息平台建立东风李尔信息平台，就是要充分利用计算机及网络，以建立与整车厂研发部门正常、规范、稳定的信息渠道为基础，有组织、有目的、有计划的与主机研发部门(包括零部件企业之间)进行研发信息的处理、沟通、交流和互换，实现与主机企业之间、零部件企业之

54、间的协作研发，实现与主机企业同步开发，并探讨系统开发的可能性。(二)建立研发平台公司将从“信息共享、分散研发”起步，充分利用李尔公司强大的全球技术支持，初步建立起“平台共用、协作研发”的研发平台，改变目前在产品研发中存在的无组织、多渠道、多目标、低水平的分散状态;将研发、工艺管理由研发中心进行集中控制，进而使各分、子公司逐步形成以制造为主的生产加工中心。为最终通过系统化整合后形成有组织、有计划、有目标、高水平的“资源集成、系统研发”的研发体系奠定基础。(三)加强合作，实施差异化战略加强与重点零部件企业与科研机构的合作，突破外方的关键技术封锁，提高技术能力。座椅产品开发技术的重点是骨架平台的建立

55、和二次自主开发技术，同时产品开发应实施差异化发展战略，集中优势资源发展壮大具有高附加值、高技术含量的代表未来发展方向的核心技术产品，逐渐拥有比较优势的产品采取技术领先的策略。5.4.2.3加强人力资源开发要从根本上转变观念，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制，挖掘人的潜力，要把人力资源管理开发作为工作重点，鼓励全体成员参与管理。人力资源开发战略应做好三方面的工作:(一)做好人才引进和培养工作通过现有灵活的人才招聘渠道，做好急需的专业和特殊人才的引进工作，重点是做好研发人员和重要岗位的管理人员的引进工作。同时还要做好人才的储备工作，要

56、把公司今后一段时期发展需要的人才，提前做好准备，重点是做好人才的自主培养和培训工作。要加强企业职工素质的教育培训机制，加大培训投入，鼓励自学成才，制定中长期培训计划。 (二)做好人才结构优化工作全面调整公司的人力资源的结构，不光要从员工的年龄、学历、专业逐步调整，也要从公司各类员工的比例结构上进行调整，尽量做到优化。(三)做好人才使用工作提供人才发展空间，做好职业生涯的设计，建立富有生机与活力的用人机制。建立人力资本的激励机制，建立新的有竞争力的劳动报酬体系和激励机制，力争做到人尽其才，才尽其用。除此之外，企业还应当建立人才选拔的机制，每年对后备干部和后备人才进行建档，重点培养，内部选拔的人才，可以为企业长期发展带来源动力。5.4.2.4提高成