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在开展精益管理主题活动时,一般视问题的类型,将主题活动分为两类:课题达成型和问题解决型,具体实施步骤如下图 1.组建精益管理主题活动小组(QCC活动小组) 1)根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则,组成品管圈。精益管理主题活动运行时,可以视课题类型将部门人员加入其中 2)可以由班长或问题解决的关键人员担任小组组长。 3)由班组长主持精益管理主题活动例会,并确定一名记录员,担任例会记录工作。 4)以民主方式决定主题活动的项目选题 5)班组长填写“精益管理主题活动组登记表”,确定主题活动,并向公司精益管理办公室申请注册登记备案。 2.活动主题选定制定活动计划 1)每期主题活动,必须围绕一个明确的活动主题进行。结合部门工作目标,从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面,每人提出2~3个问题点,并列出问题点一览表。 2)以民主投票方式产生活动主题,主题的选定以主题活动在3-6个月能解决为原则。 3)提出选取理由,讨论并定案。 4)制定活动计划及进度表,确定适合每位成员的职责和分工。 制定活动计划及进度表 5)要呈报部门直接主管/经理审核,批准后方能成为正式的精益管理活动主题。 6)活动计划表交公司精益管理推进办公司会备案存档。 3.现状调查数据收集 【案例】《降低运输成本费用》主题改善的数据收集。 1)根据上次的特性要因图(或围绕选定的主题,通过主题活动交流会),设计适合本班组现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。 2)决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。 3)主题活动例会结束后,各责任人员即应依照决定的方式,开始收集数据。 4)数据一定要真实,不得经过人为修饰和造假。 5)本阶段使用查检表。 4.目标设定 1)明确目标值并和主题一致,目标值尽量要量化。 2)不要设定太多的目标值,最好是一个,最多不超过两个。 3)目标值应从实际出发,不能太高也不能太低,既有挑战性,又有可行性。 4)进行目标的可行性分析。 对上次主题活动会后收集数据过程中所发生的困难点,全员检讨,并提出解决方法。检讨上次主题活动后设计的查检表,如需要,加以补充或修改,使数据更能顺利收集,重新收集数据。如无前两点困难,则班组长落实责任人及时收集数据,使用QC手法,从各个角度去层别,做成柏拉图形式直观反映,找出影响问题点的关键项目。本阶段可根据需要使用适当之QC手法,如柏拉图、直方图等。 5.原因分析 1)在主题活动交流会上确认每一关键项目。 2)针对选定的每一关键项目,运用班组三现主义展开特性要因分析。 3)找出影响的主要因素,主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。 4)会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。 5)对于重要原因以分工方式,决定各QC圈员负责研究、观察、分析,提出对策构想并于下次QC圈会时提出报告。 6)本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。 6.要因确认 针对目前精益管理主题活动要因确认过程中存在的误区,提出目标—程度法,通过模拟计算和实际案例对新方法进行了验证,证实目标—程度法不仅可以较为准确找到要因,而且可以验证在设定目标步骤中设定的课题目标是否合理,并可通过计算给出合理的课题目标值。在问题解决型课题活动中,要因确认这一步骤承上启下,具有十分重要的作用和地位。只有准确地对末端原因进行要因确认,找出影响问题或问题症结的主要末端原因,才能为后面制定对策做好准备。为一个要因确认案例。 7.对策制定及审批 1)根据上次主题活动会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果,按分工的方式,将所得之对策一一提出讨论,除了责任人的方案构想外,以集思广益的方式,吸收好的意见。 2)根据上述的讨论获得对策方案后,让班组成员分工整理成详细具体的方案。 3)对所制定的具体对策方案进行分析,制定实施计划,并在主题活动会上讨论,交换意见,定出具体的步骤、目标、日程和负责人,注明提案人。 4)班长要求圈员根据讨论结果,以改善提案的形式提出具体的改善构想。 5)班长将对策实施计划及改善提案报部门主管/经理批准后实施(改善提案实施绩效不参加改善提案奖的评选,而直接参加精益管理主题活动成果评奖)。 6)如对策需涉及精益管理之外人员,一般会邀请他们来参加此次主题会,共同商量对策方法和实施进度。 7)本阶段使用三现法、脑力激荡法、系统图法。 8.对策实施及检讨 1)对所实施的对策,由各班组成员就本身负责工作做出报告,顺利者给予奖励,有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。 2)对前几次星级班组主题活动会议会做整体性的自主查检,尤其对数据收集、实施对策、班组成员向心力、热心度等,必须全盘分析并提出改善方案。 3)各班组成员对所提出对策的改善进度进行反馈,并收集改善后的数据。 9.效果确认 1)效果确认分为总体效果及单独效果。 2)每一个对策实施的单独效果,通过改善提案管理程序验证,由班组长最后总结编制成改善提案实施绩效报告书,进行效果验证。 3)对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 4)总体效果将根据已实施改善对策的数据,使用QCC工具(总推移图及层别推移图)用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位,换算成具体的数值。 5)精益管理主题活动例会后应把所绘制的总推移图张贴到现场,并把每天的实绩打点到推移图上。 6)本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。 10. 标准化 1)为使对策效果能长期稳定的维持,措施的标准化,是主题改善历程的重要步骤。 2)把精益管理主题活动有效对策纳入公司或部门标准化体系中。 11. 成果资料整理(成果比较) 1)计算各种有形成果,并换算成金额表示。 2)制作成果比较的图表,主要以柏拉图金额差表示。 3)列出各精益管理成员这几次主题活动会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比较,可能的话,以雷达图方式表示。 4)将本期活动成果资料整理编制成“精益管理主题活动成果报告书”。 5)本阶段可使用柏拉图、雷达图等。 12. 活动总结及下一步打算 1)任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题,总还存在不足之处,找出不足之处,才能更上一各台阶。 2)老问题解决了,新问题又来了,所以问题改善没有终点。 3)按PDCA循环,品质需要持续改善,所以每完成一次PDCA循环后,就应考虑下一步计划,制定新的目标,开始新的PDCA改善循环。 13. 成果发表 1)对本班组的“成果报告书”再做一次总检讨,有班组成员提出应补充或强调部分,并最后定案。 2)依照“成果报告书”,以各人专长分工,制作各类图表。 3)图表做成后,由班组长或推选发言人上台发言,并进行讨论交流。 4)准备参加全公司的QCC主题改善发表大会。 企业不断的改善活动的进行,才能更好的在社会中生存下去。通过高层的认知和支持。中层的认知、教育、实践、支持。基层的认知、实践。QCC/QIT不是只做一次,必须持续不断的运行。摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益,但不要忘记,其背后是推动了2000多个的改善项目。返回搜狐,查看更多 |
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