【干货】PBC、KPI、OKR绩效管理的区别

关于绩效变革的内容，相信大家已经看过很多，而各种绩效管理工具层出不穷，也让大家感到迷惑，究竟这些工具最大的区别是什么？它们又分别适用于哪些场景呢？今天茅茅老师就帮助大家来梳理一下常见的KPI、OKR、PBC工具的不同之处，希望能对大家有一些帮助。

绩效管理是个“古老”的难题，难就难在，尽管在过去的20多年间，工具方法在不断变化，很多企业也在乐此不疲地追逐最新的工具，多年前的老问题很多如今依然存在……到底为什么会这样？

因为从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。

如果在使用这些工具时忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续遭遇“前人”遭遇的问题。

绩效管理是指组织或企业为了实现其目标和使命，对员工的表现和工作结果进行评估、监控和提升的一套系统和过程。它涉及制定目标、确定绩效标准、测量绩效、提供反馈、制定改进计划以及奖励和激励措施等方面。

绩效管理的目的是确保员工的工作与组织的战略目标相一致，促进员工的个人和职业发展，提高组织绩效和效率。通过绩效管理，组织可以对员工的工作进行评估，了解员工的表现情况，识别出优秀的绩效和待改进的方面，并根据评估结果采取相应的措施，例如提供培训和发展机会，给予奖励或激励，或者进行绩效改进计划。

绩效管理的本质： 通过绩效管理让员工持续自我提升，最终在实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。

KPI（关键业绩指标）

KPI（关键绩效指标）体系是一种绩效管理工具，它起源于Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的"平衡计分卡"（BSC）理论。该体系的主要目的是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，以明确各级部门的主要责任，并为部门员工制定明确的绩效衡量指标。

KPI注重以战略和控制为核心。企业的战略目标通常是长期的、指导性的和概括性的，而各个职位的关键绩效指标则更具体和详细，针对不同职位进行设定。它着眼于评估员工在当年的工作绩效，具有可度量性，并重点考核可控制的方面，从而更好地控制个人行为。

总的来说，KPI体系确保企业层面的目标能够分解并落实到每个员工，并对每个员工的目标完成情况进行明确的考核。这种工具的核心价值在于帮助组织将战略目标转化为具体的行动，并通过衡量和管理绩效来推动个人和团队的成果。

OKR（目标与关键成果）+绩效评估

在1999年，Intel公司发明了一种管理方法，随后由John Doerr推广至Google，并逐渐传播至Oracle、LinkedIn等高科技公司。如今，这种方法在以项目为主要经营单位的企业中得到广泛应用，涵盖了IT、风险投资、游戏和创意等行业。近年来，人们开始对比OKR和KPI，并有人认为OKR可以替代那些备受诟病的KPI。

然而，如果我们深入追溯其本质，会发现OKR和KPI之间的核心区别在于：OKR并非以考核为导向，而是一种目标驱动的工具。主要目的是时刻提醒每个人，从公司整体战略的角度出发，他们当前最重要的任务是什么，过程透明化。为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标。像Google这样的公司在绩效管理体系中采用了综合运用OKR和绩效评估的模式。

PBC（个人业务承诺）

由IBM提出，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。

主导思想：在明确目标的前提下，员工能够对自己负责，进行自我管理和自我激励，以实现目标为目的。

主要优势：这种思想流派能够更好地激发员工的主观能动性，提高绩效管理的参与度。当目标结果与考核不直接挂钩时，它能够创造开放轻松的环境，鼓励员工进行更多、更大胆的创新。同时，目标管理的公开和透明性使员工清楚地了解自己的贡献如何支持同事、团队和公司的发展目标。这有利于提高员工的价值感和归属感，促进团队之间和同事之间的相互协作和配合。

主导思想：我们认为实现目标需要通过管控和利益杠杆来驱动员工。

主要优势：我们以一系列经营目标来衡量员工的工作过程行为，并通过过程行为管控来纠正员工的行为。这种方法具有可衡量的指标，注重结果导向，易于评估和操作，并与评估结果和绩效考核密切相关。在复杂、多变的管理情景下，它对于战略指导和战略实现具有良好的控制力。目前，很多企业在绩效管理方面部分地体现了这种思想，但还存在改进的空间。

综上所述，过去几十年来，与绩效相关的管理思想经历了“目标论-控制论-目标论”的流行过程。这种趋势很大程度上受到外部宏观环境变化和社会变迁的推动，但并不意味着某一思想流派和方法会在某个时间段或在所有企业中完全取代另一个流派。无论采用哪种流派，最终都无法脱离绩效管理的本质：通过绩效管理促使员工持续自我提升，最终实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。

因此，对于企业而言，关键任务在于如何在实践中透过各种繁琐的方法和工具的表象，看到并回归绩效管理的本质。根据外部环境的变化趋势，同时考虑企业文化和所处阶段的差异以及管理成熟度的不同，选择适合自身的绩效管理变革路径，充分融合并运用“控制论”和“目标理论”的长处来解决每个企业面临的独特问题。

总结：回归绩效管理的本质，让绩效管理模式的选择更加简单

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，它的实施方法如下：

1.设定明确的目标（Objectives）：确定组织、团队或个人的关键目标。这些目标应该是具体、可衡量、挑战性和可理解的，能够激发人们的努力和奋斗。

2.制定关键结果（Key Results）：为每个目标设定一组关键结果，用于衡量目标的实现程度。关键结果应该是具体的、可衡量的，并与目标直接相关。

3.确定周期和时间框架：设定OKR的执行周期，通常是季度。在每个周期开始时，制定新的OKR，并在周期结束时进行回顾和评估。

4.公开透明和共享：将制定的OKR公开和共享给所有相关的团队成员。这种透明度可以促进团队之间的协作和对齐，让每个人都了解整个组织的目标和进展。

5.制定行动计划：为实现每个关键结果制定具体的行动计划。确定实施OKR所需的具体任务和责任人，并设定时间表和里程碑。

6.定期回顾和评估：在周期结束时，进行OKR的回顾和评估。评估每个关键结果的完成情况，并讨论目标的达成程度。根据评估结果，进行必要的调整和改进。

7.持续反馈和改进：建立一个持续的反馈机制，让团队成员能够定期交流和分享对OKR实施过程的观察和建议。根据反馈，及时调整和改进OKR的执行方法和策略。

KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，它衡量组织、团队或个人在实现目标方面的绩效。以下是KPI的实施方法：

1.确定关键业务目标：明确组织或团队的关键业务目标。这些目标应该与组织的整体战略一致，并且能够对业务绩效产生重要影响。

2.选择关键绩效指标：根据关键业务目标选择适当的KPI。KPI应该能够直接或间接衡量目标的实现程度，具有可衡量性、相关性和可操作性。

3.确定目标值和基准线：为每个KPI设定目标值和基准线，即期望的绩效水平和当前的基准水平。这些值应该是具体的、可量化的，并且能够作为评估绩效的标准。

4.确定数据来源和数据收集方法：确定获取KPI所需数据的来源，并建立相应的数据收集方法和流程。这可能涉及数据收集工具、系统集成或人工数据收集。

5.确定责任人和时间框架：指定负责监测和报告KPI的责任人，并设定时间框架。确保KPI的监测和报告频率符合组织的需求。

6.监测和分析KPI数据：定期监测和收集KPI数据，并进行分析和解读。比较实际绩效与设定的目标值和基准线，识别绩效差距和趋势。

7.反馈和持续改进：基于KPI的分析结果，提供及时的反馈和报告给相关利益相关者，并采取必要的行动来改进绩效。这可能包括制定行动计划、调整策略或资源分配。

8.定期评估和更新KPI：定期评估KPI的有效性和适应性，并根据组织的需求和变化进行更新和调整。确保KPI与组织的战略目标保持一致。

PBC（Performance-Based Contracting）是一种基于绩效的合同实施方法，以下是PBC的实施方法：

1.确定关键绩效指标：应管理层应与员工有效沟通，帮助员工明确关键绩效指标并签订，这些指标应该与项目或服务的目标直接相关，并具有可衡量性、可验证性和可操作性。

2.制定绩效标准和目标：为每个关键绩效指标设定绩效标准和目标，即期望的绩效水平和可接受的标准。这些标准和目标应该是具体的、可量化的，并能够作为评估绩效的基准。

3.确定奖惩机制：制定奖惩机制来激励员工实现或超越绩效目标，同时对未达标绩效进行相应的惩罚或扣款。确保奖惩机制合理、公正且符合法律和合同要求。

4.确定监测和评估方法：确定监测和评估绩效的方法和程序。这可能涉及数据收集、监控系统的建立和数据验证等步骤，以确保绩效数据的准确性和可靠性。

5.建立沟通和报告机制：确保与员工建立有效的沟通和报告机制，以及定期的绩效评估和反馈。这有助于双方及时了解绩效情况并采取必要的行动。

6.管理变更和风险：在合同执行过程中，灵活处理变更请求和风险管理。确保及时应对不可预测的情况，并根据合同规定进行适当调整和解决。

7.定期评估和改进：定期评估PBC合同的效果和实施情况，并根据实际经验进行改进和调整。这有助于优化合同设计和管理方法，以提高绩效和合同执行的效率和效果。

注意：以上甘特图制定完成后，还可以根据每个节点指定KPI考核制度，以激励员工完成或超额完成任务。

看完文章的小伙伴一定要记住，绩效管理的本质： 通过绩效管理让员工持续自我提升，最终在实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。

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