为什么说OKR未来可期？

据说，”开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统的绩效管理方法。”

今天我们就来一起来研究下，OKR究竟有何魅力，它如何帮助管理者掌控这个“伟大时代”？

当今社会，领先业务的优势空间变得越来越小。以前我们会认为创意和技术是企业两大壁垒，但在智能时代基本已经瓦解，甚至获得不了超过6个月的先发优势，更不可能有守成的富余——身边的产品仿佛都在发起军备竞赛：5年间智能手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。

世界发展变得越来越不可预测，强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的业绩抓手不再有效，CEO们的感觉似乎越来越不舒适。

CEO们如何才能回归管理的舒适状态？并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦，我们的视角需要彻底转换。

原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球，不如尝试重新打造组织，将其变身成一张巨大的“机会网络”——组织结构网络化，并有机嵌入更大的社会系统，内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点（结构洞）。多元化信息源源不断流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同，谁能长更大？

当今CEO们最重要的事情，便是打造这个组织网络，⽽企业营收不过是这个过程的副产品。

企业管理方法并不难调整，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识？以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。

如何触动员工的思想，进而带动行为转变？

当下很多领先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引工具，促成组织内部达成以下“思想共识”。

分布式CPU。在字节跳动有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才上下文，相信他们就能做出明智的决策。不要试图将所有决策权集中在高管手中，战略的设计路径基于假设，而现实中的组织弹性附着在每天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。

算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”，都需要组织上下达成高度共识。传统KPI机制下的共识方式是“分解”，职能、甚至团队工作框架已定；而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，团队内部研讨校正，跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中，避免方向不一，组织空转。

网络化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时，使用KPI的组织，员工天然会思考如何尽量规避风险，以求做到向上负责；使用OKR的组织，员工思考的是如何调动、汇集可能的资源。如果你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊讶于在每一个目标（Objective）下，能够汇聚如此多元视角的输入。

都听说OKR是企业管理的利器，但是仍然有很多人对 OKR 在中国的前景持悲观态度，提及较多的理由就是国内企业并不具备上述条件：

但事实是这样吗？我们一起来看一下。

早在 1926 年，管理学之母玛丽·帕克·福莱特便提出：管理者和员工之间的权力分享和协作决策能够带来更好的商业解决方案。如今，中国企业需要面对更多的竞争对手，所处的市场环境也千变万化，刚推出的策略可能隔天就不再适用。对管理者来说，仅凭个人经验制定整个企业的策略变得越发吃力。更多的企业管理者意识到：必须更加关注专业人才的建议，并进行必要的授权。

埃森哲发布的《2020：实现平等》报告显示，83% 的中国企业领导者认为，包容的企业文化是企业成功的必备要素。同时，中国 84% 的女性员工和 73% 的男性员工认为，平等的企业文化对其职业发展至关重要。随着年轻一代进入职场，越来越多的中国企业将更加倾向于平等、包容的企业环境。

当然，相对新兴产业来说，传统产业推行 OKR 的成本较高、困难较多，但如果企业决心改善过度重视层级、员工缺乏创新思维等问题，推行 OKR 将会取得意想不到的效果。因为 OKR 所倡导的正是扁平透明的结构、自下而上的交流和富有挑战性的目标。OKR 与企业环境是互相成就的，企业环境做出一定改变让 OKR 立足后，OKR 也会使新的企业环境更加稳固。

人口红利的消失和市场竞争的加剧，已经使许多国内企业认识到：提高创新能力是重中之重。普华永道发布的第 23 期全球 CEO 调研报告显示，被问及如何推动收入增长时，70% 的中国内地 CEO 把创新产品和服务放在首位。

同时，国内员工也非常重视自我提升。波士顿咨询公司的调研显示，81% 的中国员工每年会在技能提升方面投入大量时间，70% 的中国员工愿意为新工作重塑技能，这个占比远超全球平均水平。可见，中国员工的好学程度是世界领先的，中国员工素质欠佳的论断显然过于片面。

近年来，OKR在国内的搜索量不断上涨；同时，OKR相关书籍在国内接连出版，诸如源目标OKR这样的国内OKR工具陆续推出，提供OKR培训的专业团队纷纷涌现。这些现象不仅侧面印证了 OKR 在中国的巨大潜力，同时说明老板不懂 OKR 理念并不是难以解决的问题，国内有足够的资源帮助其学习并实践 OKR。

以90后为代表的年轻一代并不喜欢传统的绩效考核方式。随着现代工作的细分和复杂话，很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作，更谈不上激励员工。

此前，微软取消了强制分布、末位淘汰；GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布；索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼；小米也在去KPI管理，全员使用OKR；百度在2019年的时候宣布All in OKR，无数大厂开始尝试OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗，而不仅仅是为了KPI而工作。

年轻人不再看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。

对于年轻员工来说，OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。

OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做得好有成就感。