1000天的奇迹

对于我的这个经营理念，有人不赞成。他们批评说“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”

但是，企业存在的价值， 首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福，这是我不容动摇的信念，所以不可能作任何改变。

实际上，经营者如果只追求企业的利润而不考虑员工的幸福，员工们不可能发自内心努力工作、协助企业。

相反， 经营者把员工的幸福放在首位，珍视员工，员工安心安定，充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就会上升，从而也会给予股东更多的回报。

把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，不惜自我牺牲，全力投入了日航的重建。

这是日航重建成功的最大的原动力。

第二、以我的经营哲学即“philosopher”为依据，推进公司内部的意识改革。

我一当上日航的会长，很快就强烈感觉到必须改变日航的、特别是领导层的僵化的官僚体质。同时我意识到，作为一个企业，日航各部门间互相脱节，没有“一体感”。

这种情况必须迅速改变。

为此，我将自己在京瓷和KDDI的经营中长期贯彻的“philosopher”即经营哲学，首先用来对日航干部进行意识改革。

所谓“philosopher”，是从扪心自问“作为人，何谓正确？”的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。

这也是我们每个人在孩童时代，父母老师教导我们的， 用正义、公平、公正、诚实、谦虚、勤奋、勇气、博爱等等词汇表达的普遍正确的伦理观，我们依据这样的伦理观对一切事物做出判断、采取行动。

这样的伦理观表达的语言虽然朴实,却抓住了事物的本质。它能指引我们不断做出正确的判断。

同时又可称之为“原理原则”，它贯穿在从经营方法到日常工作、乃至整个人生的方方面面。下面我介绍其中一部分条目。

比如在经营方面，有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福，应该怎么去经营。

在日常工作方面，有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”等等，讲述为了在工作中获得更大的成果，应该以什么心态投身于工作。

在度过美好的人生方面，有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”等等，提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。

日本航空的经营干部都是毕业于名牌大学的所谓精英，对我倡导的这一套哲学，开始时抱有抵触情绪，有人甚至唱反调：“怎么现在要我们来学这么简单、这么理所当然的道理!”

对这样的干部，我这么批评他们：

“对这么幼稚的道理，你们不屑一顾。但这种态度不对!不错，你们或许知道这些道理，但是你们根本没有掌握，更没有实践。你们的知识也许很渊博，但是，就连‘追求做人的正确的准则’，这种最基本的观念，你们都不具备，都没有掌握。正因为如此，才导致了日本航空的破产。”

我这些话，经过反复强调，当初那些对我的哲学抱有反感的日航干部们也逐步加深了理解。当他们的感悟传出去以后，各部门的领导人都纷纷提出要求，希望参加同样的研修。这样，几千人接受了培训。

同时，我觉得， 对于航空企业来说，在第一线工作的每一位员工抱什么心态，这是最重要的。为此开展了面对一般员工的教育。

航空产业因为拥有许多价值昂贵的飞机，以及运行、维修所必须的器材，所以一般认为航空业是巨大的装置型产业。

但我到日航就任的时候就意识到，航空业归根结底是服务业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。

就是说，在机场柜台办理登记手续的员工怎么接待乘客；在飞机上为客人服务的乘务员如何待客接物；驾驶飞机、保证安全飞行的机长、副驾驶员在机内广播时该说些什么；还有，负责飞机维护保养的机师，以及搬运客人手提行李的员工，他们应该抱着什么心态去做好工作等等。

通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的的官僚体制逐步得到改善。

所谓“文书主义”式的服务，即按死板的教条行事的作风也得到了改进。为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作。结果是业绩显著提升。

在我退出经营一线以后，在日航，各部门自发举办的“日航哲学”学习会仍然继续进行。

每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，日航转变为这样一个集团，这是推进日航重建的巨大动力。

日航重建成功的第三个原因，就是导入了我独创的管理会计系统。

我刚到日航上任，马上就问：“眼下的经营业绩怎么样?”但是，数字却总出不来。好不容易出来了，却是几个月以前的数据，而且只是非常笼统的、宏观的数字。

另外，问到究竟是谁对对哪项收支盈亏负责？却没人负责，责任体制不明确。

还有，航空企业的利润来自于飞机的飞行。但是，当我问到各条航线、各个航班的收支情况时，他们更是一头雾水。

当时的日航，不仅没有掌握分航线、分航班收支状况的机制，连要掌握的想法也没有。实际上哪条航线哪个航班有多少收入都不清楚，所以，连年亏损而放任不管的航线不在少数。

我认为， 如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。

为此，我决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统。

阿米巴经营是我独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且已经在日本以及中国的400多家企业中引进。

我们与日航现场的员工一起构筑了这样的系统，分别以各部门的负责人为核心，为了提升效益，不断地钻研创新。

结果，分部门的详细的业绩数据，第二月就出来了。全体员工看到了自己部门的业绩，就会动脑筋想办法提高收入、降低费用。

另外，因为每一条航线、每一个航班，核算状况的数据第二天就能一目了然，所以就可以根据需要随机应变，调整机型，或者临时增加航班。这样的工作根据现场人员的判断就能实行。

另一方面，本来没有收益的部门，比如飞机的维修、机场柜台等部门，也把组织尽可能划小，对费用进行细致的管理。

组织内全体人员都了解每月费用的明细，“是不是还可以节约一点”，“有没有办法再把效率提高一点”，集中全员的智慧，对经营进行改善。

接下来，根据这一管理会计系统计算出各个部门的数据，以这次数据为基础，把公司各总部、各子公司的领导人召集在一起，让他们各自发表本部门的业绩。

每月都召开一次这样的“业绩报告会”。 这种“业绩报告会”每月要花2至3天，从早开到晚。

在会上，根据分部门、分科目的、记满了上个月实绩和这个月预定的核算表，如果我发现有疑问的数字，哪怕是差旅费、电费等细小的费用项目，我也会彻底追究“为什么会出现这样的数字？”

通过连续召开这样的会议，用数字来经营企业变成了理所当然的事情。

这样，怎么改进经营，怎么增收节支，各个部门长就能带着经营者的意识，用具体的数字进行发表了。

日航的管理会计系统是在重建的第二年，就是2011年4月开始正式运行。现在已经扩大到集团各分公司。提高了核算意识的员工们，正在应用这个体制，不断努力，进一步提高公司的效益。

日航重建成功的第四个原因——利他之心

日航重建成功的第四个原因，我前面已经提到，我在接受日航会长时提出的“为社会为世人”的三条大义。 就是：

第一对日本经济的影响；

第二为了保住日航员工的工作岗位；

第三为了日本国民的方便。

我尽力让日航员工们理解重建日航的这三条大义。

这样，日航的员工们就把这三条大义作为自己工作的动力。他们认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作。

同时，重建中具备大义，就等于在员工们后背加了一把力，让他们下定决心，无论如何也决不后退。

就是说， 重建日航具备大义名分。这种实现大义名分的纯粹而强烈的愿望就能为全体员工共同拥有，全体员工就能团结一致，拼尽全力投入日航的重建。这就为重建日航注入了巨大的动力。

第五个原因：率先垂范。

最后，第五个原因，我想，在重建中， 我的言行举止打动了员工们的心。

我零薪水就任日航会长，不顾高龄，全身心投入日航的重建，这给了员工们有形无形的影响。

前面提到，因为我不能全职服务于日航，所以我不要薪酬。然而，无论如何必须让日航重建成功，这种强烈的愿望促使我从每周3天，到4天、5天，把大部分时间都花在了日航身上。

因为我家在远离东京的京都，虽然已年近80，一周几乎都住在东京的宾馆里，晚饭常常吃两个饭团就打发过去。

虽然并非出于我的主观意图，但是，看到我无私地拼命投入日航重建的姿态，员工们就会想：“与自己的祖父、父亲差不多年龄的稻盛先生，不要任何报酬，为了与自己原本毫无关系的日航的重建，如此不顾老命、奋力拼搏。那么，我们必须要更加拼命努力才行啊！”

在日航全体员工全力投入日航重建的过程中，这一条也起到了很大的激励的作用。

可能还有许多别的原因。但我认为，通过上面列举的5条， 日航员工的意识发生了巨大改变，结果就是全体员工在各自的岗位上，为把自己的公司变得更好而不断努力。

我想这就是日航重建成功的最大原因。返回搜狐，查看更多