店长周计划\\周例会\\每天重点(超详细)

按每天进行排列

也就是要将这些事情安排到这7天中去，7天的时间很短，一过周三，一周很快就结束，所以每天都要有一个日计划，要有日工作清单，这样与周计划可以相结合。

五

特别时间安排

其实作为领导的大部分时间是安排及沟通，尤其是对上与对下都要及时地沟通，只有去沟通才能解决问题，问题的积压与不理解都是沟通不到位的问题。

六

周计划的检查

每周三下午或周四上午一定要再检查一遍，看是否完成以及完成的怎么样？如果完成不好，那么就要采取措施，决定周六、周日是否加班，周计划是必须要保证完成的。

七

周计划的奖罚措施

因为没有考核，所以应该对周计划制定相应的奖罚措施，一是对完成好者要奖，二是完成不好者要罚，并与月考核进行挂钩相连，并进行总结。

八

周会事宜

周计划的开会汇报不要超过1个小时，在会上不要对具体问题展开讨论，会后再专题讨论解决。搜索关注--店长培训（JPDZPX01），专业门店管理知识分享。

周会一般是互相交流与碰头，领导将各部门的事情、工作清单再安排理顺一遍，并结合月计划强调重点及问题的解决，所以会议不能太长。开会的时间大多在周五下午、周六或周一上午，不论什么时间，如何有利于工作的强力推进都是可以的。

九

周计划制定时应注意的问题

1、抓不住重点与必须要完成的工作；

2、分工不清不知道谁来完成；

3、数字目标不清晰；

4、走过场，在一起说说而已，或者报上去没有检查；

5、与月计划中的周计划没有很好地结合；

6、工作任务量过大，根本就完不成，造成周计划经常落空；

7、店长是要最清楚一周每天的工作，而且每一个员工也要清楚每天都需干什么，同时店长也要有效管理好自己的主管领导，请求支持与配合的工作；

8、对事情的处理要能够统筹，不能就事论事，往往可能会有一些副作用的伴生，要统筹解决好。

总之，一个成功的店长应该具备良好的自身素质和业务能力，应变力强，要善于处理各种关系，当然，最重要的一点就是要有凝聚力，这才是核心！

定期例会主要是做总结和行动计划，总结是为了更准确的制订好工作计划。周例会因为开会频繁，很容易出现每次内容都差不多，店长开会没有动力，而导致周例会变成走形式。

区域店长周例会，内容应该以货品分析为主，行动计划则是以货品销售推动展开一系列的行动。具体操作上周例会包含：

1

销售进展的分析：

区域整体月度目标的进展情况，各店的月目标达成进度，及一些关键销售指标的情况。

2

各店在上周的工作亮点及改善点分析：

对上周各店中出现比较好的事项和发现问题的地方进行分析，好的经验分享复制，问题则提醒要求本周注意避免。

3

周货品分析：

这个部分是核心，因为每周的货品动销情况都不一样，分析区域货品售罄进度，大类及各品类的售罄及下周销售计划。明确下周各店的主推品类及主推款。

4

下周关键行动计划：

围绕主推品类及主推款，下周涉及到陈列调整、店铺淡场对主推品类及主推款的熟悉、人员主推货品目标设定、店长日常的重点跟进，货品在各店之间的调配归并整合。

周例会结束后，区域主管的主要工作，就是巡店中跟进围绕货品展开的行动计划执行情况。

精细化管理之店长周工作流程:

周一，查看店铺的一周销售，库存，上周活动，配送中心现存货等，安排补货。总结上周店铺的货品，销售，服务，陈列，活动及人员等情况，并根据上周情况制定本周工作计划。

周二，进行陈列调整与大扫除。参加区域周例会，汇报上周工作情况，制定本周工作计划，活动计划，并知会店助或资深导购。

周三:实时对货品进行有效调配，主力推动销售。

周四:跟进是否把本周工作目标认真执行，执行效果如何，跟进店铺问题是否都有相关人员去解决。

周五:跟进本周末活动安排，店铺货源准备情况，活动准备情况及加班人员安排。

周六:全力推动销售，随时关注店铺销售情况，并做好协调工作。

周日:全力推动销售，随时关注店铺销售情况，并做好协调工作。针对本周销售与货品流转进行分析总结并统计数据。

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